浅谈研发管理系统对 IPO 企业的重要性 例如，在某科技股份有限公司的现场检查中，监管部门明确指出发行人报告期内未建立有效的 研发工时管理系统，监管部门请发行人说明： （1）研发费用归集相关的内部控制措施，执行是否具有一致性，研发费用与其他费用或生产成 本是否能明确区分，相关费用是否确实与研发活动相关; （2）研发工时管理系统完善情况，对报告期内研发投入核算准确性的影响； （3）研发费用支出与研发项目的对应关系，研发成果表现形式，是否可对外销售； (4）结合公司产品更新迭代情况，研发投入和研发人员数量是否匹配； 从上可见，监管部门明确认为研发管理系统直接关系着研发内控的有效性，包括研发费用和生 产成本能否明显区分，研发投入和研发人员是否匹配，研发费用是否与项目，成果相对应等重 要问题。 参考： 某仪器公司 主营无线通信与射频微波测试仪器，重点拓展无线通信市场、无线电监测和北斗导航市场, 以无线通信为主的智能制造市场三个方向。对于研发，监管机构一口气问了13个问题，主要涉 及研发费用资本化过程中的人员分配，资金和材料与研发的匹配等方面。 同时要求中介机构对报告期内发行人的研发投入归集是否准确、相关数据来源及计算是否合 规进行核查，并发表核查意见；并对发行人研发相关内控制度是否健全且被有效执行进行核 查，并发表核查意见： （1）发行人是否建立研发项目的跟踪管理系统，有效监控、记录各研发项目的进展情况，并 合理评估技术上的可行性。 （2）是否建立与研发项目相对应的人财物管理机制。 (3)是否已明确研发支出开支范围和标准，并得到有效执行。 （4）报告期内是否严格按照研发开支用途、性质据实列支研发支出，是否存在将与研发无关 的费用在研发支出中核算的情形。 (5)是否建立研发支出审批程序。 某智能科技股份有限公司 关于研发费用 根据首轮问询回复： (1）报告期内，研发费用中已单独出售的样机的成本归集均为在研发活动开始时尚未获取订单 的产品，并在获取订单后将后续发生的支出在存货中核算，并在销售时进行成本结转。公司在1 报告期内未发生因销售样机而产生的冲减研发费用的情况。 （2）报告期内，职工薪酬的归集过程中，发行人根据员工的工作性质以及工时填报，将员工的 工资归集至相应的制造费用、销售费用、管理费用和研发费用汇总。 请发行人说明: （1）各期研发费用中已单独出售样机的数量、收入金额、成本归集的具体区间及金额；出售样 机对应的研发费用金额，结合同行业可比公司的情况，说明销售样机不冲减研发费用的合理 性，是否符合企业会计准则的要求； （2）公司薪酬归集过程中，如何准确区分研发人员的工作内容，工时填报的具体内控措施及所 依据的单据等，公司研发人员薪酬归集的准确性。 （缺少研发项目管理系统，研发项目的资金匹配，研发人员的区分，工时填报，人员薪酬不明 某智能科技股份有限公司 关于研发人员认定 根据首轮问询问题回复，公司研发人员的认定标准系根据员工所属部门及具体工作职责来进行 认定，将主要从事前瞻性技术研发和相关技术创新活动，以及专门从事前述活动管理和提供直 接服务的人员认定为公司的研发人员。研发设计人员同时也参与具体客户的产品定制生产过 程。 请发行人说明： （1）报告期各期主要从事前瞻性技术研发和相关技术创新活动，以及专门从事前述活动管理和 提供直接服务的人员所在的部门; （2）认定为研发人员的相关人员，研发活动工时是否均超过 50%，未超过 50%研发活动工时 的相关人员薪酬在报告期各期的金额及占比情况。 （由于没有研发项目管理系统，研发人员的划分不明确，研发活动的工时分配不明确)…

PLM全称产品生命周期管理，是一个大的整体解决方案的总称，PLM系统作为一个管理系统和T具系统有本质的区别。每一种管理系统中包含特定的企业文化，即使是相同的PLM系统软件，不同企业在实施过程中也必然融入各自的企业文化。由于不同行业、不同产品、不同经验模式对管理信息化系统的要求千差万别，因此不可能有统一的理想路线图。作为一个持续创新的企业研究院，科研管理信息系统的成功实施是提升创新能力的重要组成部分，只有按照科研管理发展战略要求制定实施路线，才是比较理想的做法。 1 科研管理与产品管理的相同点和不同点 科研管理信息系统作为提升创新能力的重要组成部分，可以对创新策略（服务于组织的整体战略目标）、组织管理（调整组织结构和管理架构）、流程与活动（落实创新策略、规范创新活动）提供信息系统的支持，将创新流程固化下来。 科研管理与产品管理有类似的地方，但也有其自身的特点。相同之处在于：科研管理和产品管理都按照项目形式开展和推进，有项目里程碑、交付成果、工作任务管理等需求。不同之处在于：科研管理涉及的领域较广，细分方向较多，常处于动态变化之中，而产品管理的领域聚焦，产品系列明确；按照《科学技术研究项目评价通则》（GB/T 22900-2009）中的技术成熟度等级，科研管理成果对象的成熟度等级更多在1-5级，而产品管理的成果对象，技术成熟度等级在6级以上，甚至到13级。 对于科研项目管理，应用PLM系统，需要突出科研管理自身的需求特点，侧重多领域、多技术来源的管理，侧重投入和产出价值的管理，而相对弱化产品制造、生产、销售等环节的管理。科研管理系统，管理的是科研成果从项目来源到成果转化的价值链周期，而成果转化的途径往往是多样的，这些管理逻辑需要在系统实施的过程中体现出来。 2 在PLM系统中实现科研管理的实施逻辑 2.1 管理逻辑框架——稳 科研管理系统的实施和应用，是一个长期的过程，需要有一个稳定的逻辑框架来支撑。将基本的管理逻辑固化到系统中，随着数据的持续积累，形成对管理的持续优化和改进机制。 在实施调研过程中，系统构建了领域树、过程树、产品树的三棵树模型的总体逻辑框架，如图1所示。 图1 三棵树模型的总体逻辑框架 2.1.1 领域树 从大的领域规划、到领域细分方向、再到具体研发项目，形成从科研战略布局到组织资源实施落地，从顶到底的逻辑脉络。 2.1.2 过程树 从系统产品研发的角度，根据系统产品的顶层架构进行系统分解，完成各个子系统的划分，根据系统研发阶段成熟度等级，划分研发里程碑，根据里程碑交付的要求，再分解到科研活动的具体任务，形成从顶层产品规划到具体科研活动，从顶到底的逻辑脉络。 2.1.3 产品树 产品数据从整机到部件到零件，按照树状结构进行管理。 2.2 业务数据实施要点——准 2.2.1 业务数据精确 业务数据包含：组织架构数据、规划领域数据、细分方向数据、项目分类数据和专业角色数据等科研活动中的各类管理原始数据。在实施的过程中，需要通过调研、识别、标准化、精确地固化在系统中。 2.2.2 职能边界清晰 业务流程涉及多个部门，需要通过实施调研过程，根据各个部门的职能识别职能边界，设置流程角色，绘制形成各个业务条线的流程图。例如：费用分摊、采购流程、外协流程、院内合作流程和跨年项目边界划分等。 2.2.3 数据标准化 数据的标准化是信息集成、数据应用的重要基础。输出文件分类、文件命名、流程命名和视图界面设计等需要明确标准化规范，这些都需要在系统实施过程中进行明确。 2.2.4 制度流程规范 在实施过程中，相应的业务流程、文件模板、产品数据模板等都需要有制度进行支撑，制度流程应规范，做到及时更新。 2.3 系统运行——畅 科研管理系统的实施，最终的目标是提升业务效率，积累大量的数据，形成科研软实力，而系统运行通畅是达到目标的必要条件。确保系统运行通畅，需要从系统架构、业务整合、IT应用等方面来实现。 首先，以科研预算为核心，以科研项目管理为框架，构建业务流、数据流、财务流模型，并打通。其次，实施过程中对业务流程进行全面梳理、辨识、整合、搬迁、补漏。最后，IT功能的实现，充分考虑集成性、易用性，根据人员习惯与接受度设计业务细节，沟通及培训策划也是必不可少的。 3 实施成果 3.1 科研活动的高度集成 以科研项目管理为主线，集成项目计划管理、经费预决算管理、WBS工作管理、项目里程碑管理和验收管理，从而实现整个科研管理过程的高度集成。科研管理过程整体集成见图2。 3.2 全面与决算管理 以经费兰卡为数据控制中枢，在各业务流程中动态一致性管理各项经费流水，实现科研价值链实时管理。以经费蓝卡为数据控制中枢的预决算管理见图3。 图2 科研管理过程整体集成 图3 以经费蓝卡为数据控制中枢的预决算管理 3.3…

根据国内当前的药品研发形势及未来发展走向，仿制药研发公司必须全面构建符合国内乃至国际（FDA）要求的规范性研发体系，确保研发项目的科学性、规范性和完整性，才能在动荡的医药变革中得以生存与长足发展。 一度对研究院的项目统筹与申报起到过关键作用。但是，随着近年来国家医药政策的频繁调整以及药品监管标准的迅速提升，迫切要求将项目管理部的工作职责进行“全面升级”，同时增加各个学科从业背景的管理人员，以进一步增强项目管理的深度与广度，规范药品研发流程，构建全面的药品研发质量管理体系，以适应行业发展。   一：项目管理的概念 项目： 是为创造独特产品、服务或成果而进行的临时性工 作。为了实现一个目标，我们形成一个组织，一起做出努力，并且在预算内 按时提供符合要求的产品、服务或成果。 项目管理：就是计划、组织、协调、领导并控制资源来完成项目目标。项目管理的过程就是制定计划，然后按照计划工作。 项目化管理： 把临时性的、具有明确目 标、预算和进度要求的复 杂任务，组织跨部门的团 队，按照项目的技术和方法进行管理。（未来目标） （1）项目管理三要素： 项目管理是西方的一个管理方式和方法。一提起项目管理，几乎看到的教材都是这么说：项目管理三要素“时间、成本、质量”。 1、时间：项目计划在什么时候完成？有哪些工作，分别在 什么时候完成？是否发生了延期？如果发生了延期如何处理？ 2、成本：项目计划花多少钱？每项“子任务”分别打算用多少钱（多少人月）来完成？是否发生了偏差？如果有偏差，怎么处理？ 3、质量：处方工艺可行性么？研发过程合规么？申报资料完整么？ （2）仿制药研发项目的特点： 1、独特性：不同的品种，或者同一API不同规格、不同剂型 2、明确的目标性：临床批件、生产批件 3、具体的时间计划：2年、3年、甚至更长 4、项目小组的临时性和开放性：不同项目，均是合成、制剂、分析、医学、注册等的不同组合！ 二：项目管理部工作职责 （1）科研管理架构： （2）科学委员会： 科学委员会研究院是研发策略的最高裁决机构。当项目遇到技术瓶颈和研发策略问题，各部门应 经由项目管理部将问题提交至科学委员会，组织科学委员会讨论。 （3）项目管理部工作职责 核心职责： 1、负责组织科学委员会根据法规政策的变化，不断完善仿制药研发流程和研发标准； 2、定期组织项目工作汇报，结合项目研发进程及时调整研发策略，力争做好每个项目的顶层设计与及时决策，让研发人员在正确的指引下开展工作。 具体内容： 三：项目管理体系 （1）仿制药研发流程： （1)建立目的： 根据《总局关于发布化学药品注册分类改革工作方案的公告》（2016 年第51 号）、《国家食品药品监督管理总局关于化学药生物等效性试验实行备案管理的公告号》（2015年257号）、《总局关于发布化学药品新注册分类申报资料要求（试行）的通告（2016年第80号）”等等一系列的法规要求，重新梳理研发流程，明确各部门研发内容。 （2）附件： 1、原料+制剂项目研发流程图 2、单制剂项目研发流程图 3、单原料项目研发流程图 （2）仿制药研发标准 （3)项目管理文件夹 l 建立目的：为保证各项目关键节点关键文件的完整性及统一性，便于项目研究资料的溯源，有效的开展项目管理工作，特建立此制度 l 文件夹形式：各部门根据项目管理部明确的关键节点，提供相应的验收文件，交由项目管理部备案，包括电子版、纸质版。 （4）验收节点&奖金分配 （5）项目小组制 为了提高工作效率，进行有效沟通与协作，保证项目开发进度，设立项目小组制。项目组长的项目管理工作由项目管理部协调管理 项目组长工作职责： 项目管理部根据项目成员的：工作经验、工作能力、综合素质等任命一位成员为项目组长。 项目小组工作制度：…

如何建立一套简单又高效的研发管理体系   对于一个研发管理体系，其核心是围绕着产品的整个生命周期来进行的。因此，根据一个产品的生命周期，可以把研发体系划分为几个关键的环节，如图所示： 可知，即时沟通和技术提升虽然不属于研发流程中的某一个环节，但它们是贯穿整个研发体系不可或缺的一部分，有着不可替代的作用。此外，任务管理需要对任务做整个研发生命周期的管理，除了作为其中的一个关键环节，也是贯穿整个研发流程的。 任务管理 任务管理是产品整个生命周期首要的环节，其对研发体系也是至关重要的。项目生命周期模型，传统的有五种：瀑布模型、原型模型、螺旋模型、增量模型、V模型，而现在最为流行的是迭代开发模型，敏捷开发则是采用迭代模型的一种典型项目管理方法集合。Scrum是目前敏捷开发中最为大家熟知的开发模式(XP极限编程也是一种比较常见的敏捷开发模式)，其开发流程的概览如下图所示： 简单来说，Scrum是依赖于三种角色、四种会议的自组织、信息透明化、成员平等的一种敏捷开发流程。更为详细的描述，可参见此篇文章：。 除了Scrum之外，看板是最近兴起的另一种开发模式，在最近很火的美剧《硅谷》里面“魔笛手”就是采用的这种方式。看板将工作流程形象化，首先把工作细分成任务并根据需要将任务分为Pending、Analysis、Development、Test、Deploy等状态，然后根据任务的进行，在几种状态之间进行转换。对比Scrum，看板使用开发周期作为计划和过程改进的度量数据，不强调迭代的概念，也没有很强的时间期间概念，也不需要制定任何团队角色。对于看板方法论的详细介绍可见此篇文章：，这篇则做了比较形象具体的说明。这里有一点需要注意，Scrum和看板并非是对立的，它们是可以结合起来使用的。使用看板来管理每一次迭代的任务是一种可取也是很常见的精益实践。 依赖于任务管理方法论，市面上很多软件都做了相应的支撑，自己曾经使用过的任务管理软件如下： : 这个是自己最开始接触的任务管理软件，使用也比较广泛。比较遗憾的是，redmine安装有点繁琐，而且基于ROR，如果需要二次开发，需要重新学习ROR。 : 这是一个任务管理云服务，界面设计的简单优雅，一目了然。很多小的私有项目，我都会用这个进行任务管理。类似的还有teambeation等。 : 这款软件是商业版的任务管理软件，对于这一块做的是非常专业的，很多大公司都在使用。但是，它是收费的。所以，如果你要用，要么付钱，要么去破解。。。 ：这款软件最早是叫做bugfree, 是开源且主要针对Bug管理的，后面慢慢发展成现在的集任务管理、bug管理、团队管理等的项目管理软件，并开启了收费策略。总体来说，功能很全，也比较专业，但是ui上有种传统it系统的感觉，流程上也不具有现在敏捷开发的一些优势。 : 是实现了Kanban方法论的任务管理软件。 对于个人的项目，其实依赖于tower.im这种第三方云服务完全足够了。如果担心数据安全的话，那么推荐在内网搭建Kanboard进行看板任务管理。 文档协作 研发中首当其冲的就是文档撰写，这个很多情况下都决定了项目的可维护、可管理性。有人会说现在流行的是敏捷开发，根本不需要写文档，但其实这是对敏捷的误解。敏捷开发强调的是快速试错、快速迭代，而非简单粗暴，对比传统开发模型虽然并不强调文档，但并不代表不需要。对于一个项目，从开始就需要需求文档、产品原型文档、项目进度文档等等，而到了研发这一步，在系统实现、写代码之前最好的就是先“想”再做，而“想”的一种比较好的输出形式就是文档。对于一个软件系统，一般来说需要写的文档有以下几种： 系统业务流程文档：描述系统业务逻辑的文档，能清晰的说明真个业务的流程。 系统架构设计文档：对整个系统的架构的描述，需要包含系统的各个关键组成模块以及相关的各个关键技术点等。 系统功能模块概要设计/详细设计文档：对于某一个模块的流程、逻辑的描述。 数据DDL/DML文档: 与系统相关的数据库的DDL和DML文档，对于前者，是需要包含所有的操作的，而对于后者，必不可少的是查询语句，用来提供给DBA，来做查询sql的review，以保证索引的正确建立等。 系统部署文档：描述系统关键部分部署在哪里，需要做哪些配置。 尤其对于一些相对复杂的功能来说，整理思路形成文档，不仅可以让自己逻辑清晰，也能让后续维护的人更快的接手下去。 而对于文档撰写协作的方式，我自己经历过的有以下几种： 使用word撰写各种文档，提交到svn等版本管理工具上 使用google doc进行协作 使用word撰写文档，然后提交到项目管理软件中进行管理 使用markdown撰写文档，提交到版本管理工具上 我自己比较推崇的是使用markdown撰写文档，然后使用git、svn版本管理工具或者是其他团队协作工具做版本管理。之所以使用markdown, 能够极大地节省使用word时调各种格式、样式耗费的时间。对于程序员来说真的是如虎添翼。如果是对文档多人协同编辑有刚需的团队，可以选择使用google doc或者国内的石墨()。 此外，在移动app开发中，还有一个非常关键的文档就是api文档，是服务端提供给客户端调用接口的说明文档。比较简单直接的方法就是定制一套api文档模板，然后在写接口代码之前或者之后，按照模板编写接口文档。此外，可以实现一套根据源码自动生成文档的机制，在代码编写的同时就能自动生成相应的接口说明文档。在使用Spring MVC开发的后端应用中，个人推荐，使用此项目能够通过在Controller中加入相应的注解信息从而自动生成Api接口文档，同时也提供了在线调试的功能，极大减少了api文档的工作量。 代码协作 对于一个技术团队，最最关键的肯定是写代码。一个人单打独斗那倒好说，但是这就像篮球场上，一对一靠个人硬实力，但是5对5，那就不仅仅是一个人实力强就赢得了的了。因此对于技术团队来说，代码协作是至关重要的一个部分。 代码版本管理：Git + SVN 几年前最流行的代码版本管理工具是svn（当然此前，更加古老的还有cvs之流），的确为程序员们的代码管理带来了很多便捷。但到了现在，相比起这种集中式代码管理，目前最为火热的当属git这种分布式代码管理工具，在Linux上直接搭建git服务器来构建项目的git系统的。而这几年随着Github以及类似系统的涌现，对于很多私人项目我都是采用oschina或者gitcafe提供的git私有代码管理来做代码版本管理的。当然，对于公司来说，有很多开源类github系统可以搭建在企业内网。详细的可以参见：。当然，对比svn，git也是有缺点的。无法天然的支持对于目录级别的权限管理和基于目录的版本管理操作是目前不得不结合svn和git一起使用的重要原因。通常情况下，可以使用git做版本管理，辅以svn做基于目录级别的发布包管理。 代码分支/Tag管理： Git Flow 其实分支/Tag管理是代码版本管理包含的内容，之所以单独出来，是因为对于分支的使用其实还是有一定的原则和技巧的。并非如很多人一样，所有项目就一个master分支，所有修改都往这里塞。目前，最为流行的一种基于分支的工作方式就是:Git flow。介绍可以见: 。简单概括就是： 用于开发新功能时所使用的feature分支； 用于辅助版本发布的release分支； 用于修正生产代码中的缺陷的hotfix分支。…

虎年新春携手国家卫健委直属医院山大二院共建基建项目管理平台，实现基建项目管理全过程实时监、管、控，高效实现全过程管理和考核，同时实现数字化交付管控。 包含院东扩建、黄河北新院区一期、二期等新建改造扩建项目7余个项目，40多万平米。

  RDM：研发管理系统。范围为：研发流程、项目管理、需求管理、测试管理、知识管理、项目文档管理 PLM：产品生命周期管理系统。范围为：研发流程、项目管理、需求管理、测试管理、知识管理、质量管理、产品数据管理（文档与BOM数据）、ERP集成、微咨询服务 PLM+：产品生命周期管理系统。范围为：研发流程、项目管理、需求管理、测试管理、知识管理、质量管理、产品数据管理（文档与BOM数据）、系统集成、咨询服务   模块 模块编号 模块说明 子模块 范围说明 系统基础 APP0 系统核心 IPD管理体系 C1 研发管理咨询 IPD研发管理咨询服务 IPD研发管理咨询服务，为企业建立研发管理体系 C0 各行业标准化的研发管理参考流程体系及相关文档模板 购买时选择一种流程体系 1、机械行业 精密机械与模具、机械设备 2、电子行业 通讯、电力电子、家用电器、仪器仪表 3、军工行业 通讯、电力电子、仪器仪表 4、软件与芯片行业 软件研发、软件外包、芯片设计 5、食品、生物与制药、医疗仪器 生物制药与制剂、化学制药、医疗仪器、食品与饮料 6、化工与材料 金属材料、化学材料、高分子材料、农药 7、汽车 汽车及零部件 　 研发管理流程 CP0 IPD核心流程 IPD产品开发流程 管理产品开发过程，管理产品从概念到产品上市全过程。 CP1 技术开发流程、技术规划、产品规划 管理技术开发过程（预研），管理从立项到项目交付转移全过程。管理技术规划，产品规划全过程。制定产品与技术路标 市场管理（MM） 市场管理过程 PM0 评审与决策 决策评审流程 决策评审点时的一个项目走向，确定项目“继续”，“终止”或者“重定向”。所有问题自动纳入到问题跟踪模块，保证闭环。 技术评审流程 评估设计成熟度，项目关键点上产品包开发的状况；同时，对需求规格说明书、总体设计、详细设计等进行评审。所有问题自动纳入到问题跟踪模块，保证闭环。 独立活动或任务评审流程（微评审） 在项目任务中，对项目工作、交付件进行审核。评审过文档自动进入文档系统。所有问题自动纳入到问题跟踪模块，保证闭环。 ●…

医院基建工程管理系统研究 摘要： 医院基建工程管理信息系统是一个以科学管理制度为保障，涵盖医院各部门，涉及监理、设计、土建、设备等施工单位的工程项目管理信息系统。因此，深入分析与研究大型医院基建工程管理信息系统对提高基建工程的质量与安全具有实际意义。 关键词： 医院；大型基建工程；管理信息系统；研究；应用 引言 随着现代医疗体系的高速发展，医院传统的工程管理模式和管理方法己不能满足复杂多样的业务需求。因此，研发符合当前医疗卫生行业基建工程需要的管理信息系统，充分发挥现有各种信息资源的作用，是医院基建工作面临的首要任务。本文将对大型医院基建工程管理信息系统的研究与应用进行具体的分析与探讨，以供参考和借鉴。 1基建工程管理信息系统概述 1.1系统的基本内涵 基建工程管理系统是一个能够实现工程资料归集、工程物资使用、工程金额核算、工程项目计划监管一体的，能够准确地反映项目运行状态的管理系统。系统涉及多个单位，多个工程，包括合同管理、招投标管理、供应商管理、工程设备管理、资料管理、质量管理、计划管理等多个管理模块。通过单位各部门抽取相关合同、材料、质检、计划统计、图纸等数据信息形成单位的基建工程管理信息系统的基本框架。医院基建工程制约条件多、难度大、标准高、要求严，在工程质量、进度和安全等各个方面和一般的工程项目建设相比要求更高。因此对医院的基建工程管理需要做到以下几点：确保总体规划的科学性；超前筹划，确保工程进度；加强过程控制，确保工程质量；确保所有招标工作规范、健康、快速进行；有效控制投资，确保工程投资效益 1.2系统的架构 基建工程项目管理信息系统一般包括项目进度控制管理系统、项目安全控制管理系统、项目质量控制管理系统、项目投资控制管理系统等四大功能，其架构如图1所示。在整个系统中的各个子系统与公用数据库相联系，与公用数据库进行数据传递和交换，使项目管理的各种职能任务共享相同的数据，减少数据的冗余，保证数据的兼容性和一致性。 基建工程项目管理信息系统是一个由几个功能子系统精简整合成的信息系统，它的特点是:统一信息格式，用以简化数据的统计和收集，降低信息成本；及时提供不同需求，不同浓缩度的项目信息，以便进行快速分析，正确的控制工程；在项目管理决策时方便、迅速地提供完整详实的项目信息；根据已有信息建立数学模型，使决策更加科学。 2项目管理信息系统在大型医院基建工程中的应用 2.1业务监管功能 医院监管部门的主要业务包括以下几点:①工程相关的材料、财务申报的审核及监管。②监察整个招投标过程及结果。③对相关数据信息分析、汇总，对工程进度实时监测。④创建相关工程项目的档案资料。另外，主要监管的范围有以下几部分:①基建工程质量达标情况。②跟踪监管基建工程材料采购、运营情况。③医院基建营房工程的预算、招标、合同、付款、变更、结算。④工程预算或未纳入预算经费，以及设备修理费、信息费等经费开支。在项目管理信息系统的基础上构建全方位、立体式的医院基建工程监管网络，通过“跟踪财务资金流向+联网实时监管督查+及时在线监控”的管理办法，实现事中监管与事后监管、静态监管与动态监管相结合的全面监管模式。 2.2系统监管平台各个子模块的功能 大型医院基建工程管理系统的监管平台分为四个子模块:质量控制模块、进度控制模块、投资控制模块和安全控制模块。 2.2.1质量控制管理模块的功能 ①质量管理，即以质量管理的制度、目标为出发点建立全面的监管网络，通过工程作业的任务分解和编码系统的分析初步的建立，进而完善质量监督、检验、验收计划及质量活动策划。及时汇总、分析、整理工程质量信息，通过灵活的设置条件和多种统计方法实现质量报表的生成，为工程项目的相关领导及各级的管理工作人员提供全面、直观、实时的基础数据。②材料管理，把项目相关物资设备管理作为管理的核心业务，对材料的采购、到货、检验、跟踪、维护、出入库等进行全方位、多角度的实时实地的管理。③达标管理，根据工程进度的情况对成品、半成品的工程项目的达标情况进行检测、认证管理，最终生成工程达标合同文档。 2.2.2进度控制管理模块的功能 ①供应商管理，以供应商的信息为管理核心，采用标准化的采购流程和先进的管理思想，从基本信息、组织信息、社会信息、法务信息、财务信息以及资金信息等多方面考察供应商的实力，再考察供应商的供货能力，交易记录、绩效等信息，达到降低成本的目的。②施工管理，制定施工计划，监管施工过程中进度、质量，解决施工现场突发事件，维护竣工后的质量等工作。③招投标管理，与供应商管理模块相结合，实现完成工程项目招投标过程中信息的及时更新和维护。 2.2.3投资控制管理模块的功能 ①财务管理，工程预算、决算及各种财务信息的及时更新，实时维护，财务报表的生成，项目合同的财务管理等任务。②设备管理是对设备寿命周期全过程的管理，包括选择设备、正确使用设备、维护修理设备以及更新改造设备全过程的管理工作。③计划管理，主要负责与工程相关的信息、财务、合同等方面的计划制定和实施管理。 2.2.4安全控制管理模块的功能 ①安全管理，以安全管理制度为基础，建立和完善监督计划检验计划、和安全活动策划等功能流程。通过对组织、人员、机具等的资质管理，对各类安全记录、签证、检验报告的管理，对安全不符合项的管理，以及相关的监督和奖惩管理，实现安全管理的各类计划(策划)和目标。②合同管理，主要功能为建立合同信息、记录项目费用的分摊、付款计划、合同付款和概算项目分摊费用、变更记录、合同结算等信息，实现对合同的全面管理与控制。 2.3系统安全需求 基建工程管理信息系统保存及处理的相关数据均是医院业务管理和经营的重要数据，医院基建工程业务的决策和开展很大程度上依赖这些完整、正确的数据。如因为安全因素使系统数据丢失，数据泄漏、信息不正确，甚至使系统崩溃等情况的发生，这定会对医院基建工程各方面工作的顺利开展造成重大损失。信息管理系统是一个人机系统，系统安全不仅是技术问题，还包含管理问题。任何一个具体的小环节都有可能使系统的安全受到威胁，由人为因素造成的系统安全威胁，例如出入机房人员无身份验证等，纯技术手段无法彻底防治，这类情况的防治重点就应该侧重在管理上；并且需要完善系统硬件，软件加密，网络防火墙等技术。 3结束语 总之，大型医院基建工程管理信息系统涉及内容与范围广泛，是一个规模庞大的系统，需要综合考虑多方面因素。本文研究的基建工程项目管理信息系统涵盖了医院基建信息管理运作的主要业务环节，详细分析了基建工程项目管理信息系统的业务监管功能、系统各子模块的功能以及系统的安全需求，构建了相对全面与完善的管理信息系统，但还存在很多不足，需要日后的进一步完善。

一、项目背景 北京市园林古建设计研究院有限公司创建于1953年6月19日，是国内最早拥有风景园林甲级设计资质的单位之一，同时拥有建筑工程设计乙级、城乡规划编制乙级资质和园林工程总承包资格，经ISO9001质量管理体系认证，配有规划、园林、建筑、结构、设备、电气、概预算等专业，具有风景园林规划设计和建筑设计等综合设计实力。经过六十多年的发展，形成了“民风与时代浑然一体，环境与人文相映成辉”的企业理念，塑造了“重科研、树精品、传承文化、以人为本”的设计风格。 我院将“传承•创新•生态•人文”作为城市建设永恒主题，把艺术和技术完美融合、传统与现代巧妙结合，专注于现代园林设计中文化的传承与表达的研究，注重生态理念与新技术的运用，积累了大量规划、公园、道路绿化及城市广场、地标景观、森林城市与海绵城市、建筑、园区及景观、精品园艺与展会园林等方面的设计经验，同时在公园管理、设计管理咨询方面具有独到的艺术见解和造诣，成果遍及国内外。包括2019北京世界园艺博览会园区规划设计，北京雁栖湖生态发展示范区建设工程，北京新机场绿化景观设计，北京通州行政副中心城市绿心规划设计，北京温榆河生态廊道规划设计，2014APEC、“一带一路”国际合作高峰论坛公共景观设计，天安门广场及其延长线景观设计，历届天安门广场及长安街节庆花卉布置设计,多届世界园艺博览会和园林博览会北京园设计等。我院作品多次获得国家级、行业级、省市级优秀设计奖，累计达200余项。此外，还参与了多项国家、行业、地方标准的制订，自行研发的园林规划设计软件在行业中应用广泛。 二、项目介绍 （一）系统建设背景 以投标阶段、方案设计阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段、施工服务阶段等串联设计项目的全生命周期，保证数据的延续性与全面性，规避各阶段的数据脱节。并通过自动化设计组织方式、与标准对标，实现设计项目的工作开展。提供项目管理人员高效、快捷、实用的任务管理手段。通过将设计任务与成本、绩效关联，实现项目经营数据的可量化评估，最终实现项目的标准化、流程化、便捷化管理。 （二）系统建设目标 建立以设计为中心的项目管理平台，实现对设计管理、EPC管理、人员绩效管理三个目标，实现全过程透明化管控。通过系统平台衔接各建设环节，共享完整的工程信息，降低工程建设各阶段衔接难度，规避各参与方之间的信息丢失，提高工程的建设效率。 1、经营成本控制：系统建立单项目的产值、成本、利润核算体系，一方面可在过程中实时掌控项目的成本执行情况，另一方面可将项目的经营执行情况作为项目考核的依据。通过将项目产值、回款拆分到各部门，可实现对部门、项目、人员三个维度的经营成果评估，同时通过绩效兑现节点设计，充分调动项目经理积极性，保证项目经理的权责利对等。 2、绩效分配体系：建立绩效分配和确认流程，项目的收入和成本确认按照权责发生制核算；奖金的分配是按照收付实现制分配。通过在前期编制绩效分配计划，明确项目的关键里程碑节点及产值比例，在里程碑完成后进行绩效评审，明确项目经理、项目成员的绩效分配比例。绩效的兑现节点，需要根据该项目的实际回款情况，以及该人员的绩效评价确认情况进行兑现。 3、进度质量控制：在项目开展时，由系统按业务的发生过程自动推送进度标准、质量标准。通过自动化的任务分发，改变以往项目经理推动项目进展的方式，加强各岗位之间的衔接效率。通过建立项目质量检查体系，针对可能出现的风险及质量问题，提前制定检查计划，实现显性化的质量风险管理。使得项目经理可以及时对项目进展存在的质量、风险问题进行控制、处理及追溯。 4、组织标准固化：提升设计业务的标准化与规范化管理，降低人为因素干扰，并不断在过程中优化与积累交付标准，包括：投标阶段、方案设计阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段、施工服务阶段的组织标准，同时固化设计任务的输入输出标准、流程标准，从而以标准驱动研发业务开展，指导研发工作。 三、现场培训

  一、项目背景 北京良安科技有限公司，成立于2 0 0 4 年1 月，总部位于北京海淀区上地信息产业基地国际创业园，目前已在郑州、哈尔滨、济南、兰州、广州、成都、南京、江西、新疆、安徽等地设立分公司或办事处，现有员工170余人；已经成为国内粮食仓储行业知名的高新技术企业。 公司产品以测温技术为核心，智能化控温为手段，结合粮食质量和粮食安全监测体系，已经形成良安科技自主技术和符合行业标准的八大科技储粮系列产品； 十余年以来，公司一直致力于为粮食及战略物资行业提供服务，公司员工主要来自粮食院校或相关领域，积累了丰富的科技储粮经验和技术人才。 北京良安科技有限公司是国内首家参与引进和研发数字粮情测温的专业厂商。公司自成立以来，始终致力于粮堆生态环境的研究与绿色科技储粮技术研发实践，专注服务于粮食与物资行业客户，是国内粮食仓储行业知名的高新技术企业，智能化产品市场范围覆盖中储粮、地方粮食局、物资储备局及中粮贸易集团，累计服务5000多家库级客户。 公司顺应智能物联网时代发展潮流，首次将“云库”概念引入粮食和物资储备行业，已经在中储粮系统和国粮局、国储局构建了以云仓-云库-云平台为架构的云库监管体系试点应用，形成基于物联网、大数据和边缘计算的智能化仓房、智慧化粮库以及可视化监管三个层面的系列产品。产品技术水平在国内同行业居于领先地位。 二、项目介绍 建设目标：建立良安科技项目全生命周期项目管理平台，实现从“市场机会获取、项目设计策划管理、项目建设管理、移交运维管理”全生命周期管控。重点通过四个方面来实现业务环节的数据打通，共享完整的工程信息，减少工程建设各阶段衔接难度，以及各参与方之间协作互动，提高工程的建设效率。 项目全生命周期的数据串联管理。以业务的发生过程来建设系统功能，实现以业务管控要求打通上下游数据，串联成本、进度、质量、运维之间的数据关系，减少工程信息之间的衔接难度，提高信息共享效率。 内外部资源项目协作平台。用互联网模式加强对下的资源管理，对分包、劳务、设备材料供应商都可开放权限，通过手机端就可快速收集现场资源的工作信息，可以在进度、成本、质量、物资方面增强对资源的管控能力。 以标准驱动项目过程管理。在前期策划、中期建设、后期运维，导入材价标准、定额标准、招标技术标准、供应商资源标准、进度组织标准、质量安全标准、运维保养标准等数据，来支撑项目工作的开展，形成公司层面的标准大数据平台。 以项目为中心的全景化集约管理。以业务的发生过程串联项目开展阶段所需要的产品功能，这样更清晰的让参与者、管理者了解与管理整个项目的全貌。 三、功能架构 四、现场图片

从12月6日开始，恒信钻石机构就如何建立营建项目管理系统已同我司项目团队开展了三轮沟通，期间我司同恒信钻石机构采购中心、信息中心和资产中心等多位领导进行了业务沟通。