导读 本文介绍了奇瑞汽车售后SBOM管理体系构建的背景、目标及业务流程设计、IT系统集成管理平台，以及体系应用与切换策略。该体系经过售后备件业务实践，实现了售后备件业务的效率提升、优化成本与提高售后满意度，提升管理能力并满足全球化售后市场的差异化需求。同时，为国内车企实施售后SBOM管理体系提供了实践案例和经验总结。 一、前言 汽车售后服务管理水平不仅是消费者购车的重要衡量指标，而且也是各车企重要的盈利来源之一。随着国家对整车售后政策的日益重视，对车企的售后管理水平也提出了新的要求。对于车企来说，提升售后及备件的体系能力及业务管理水平，已成为在激烈的竞争环境中生存及发展的核心竞争力之一。 完善的售后服务业务体系包含三部分[1]，即备件供应链运行流程体系、备件技术定义及供应商准备流程体系、工程变更支撑流程体系。相对于国外汽车企业相对完善的售后服务业务体系，自主品牌随着市场的成熟和新的管理体系的导入，尚处于逐步完善的过程中。 售后SBOM是根据汽车售后维修的需求，包含售后专用件、修理包、拆散件、电泳总成等，具备售后备件销售、订购、仓储、包装等业务指导的整车售后服务的物料清单。 本文全面分析和总结了奇瑞汽车售后SBOM管理体系构建的背景、目标及业务流程设计、IT系统集成管理平台，以及体系切换与应用策略，为国内车企实施售后SBOM管理体系提供了成功的实践案例。 二、体系建设背景 奇瑞汽车企业级BOM管理平台通过全价值链信息集中维护，及关键业务系统的深度集成，已实现企业级统一的BOM管理体系，覆盖国内与海外研发中心，及国内全部工厂。作为企业级BOM体系建设的一环，售后备件业务尚未纳入到统一的BOM管理体系，见图1，主要存在以下问题： 1）主数据管理 •零部件启用新编码规则，但售后专用件无定义，影响保障市场备件需求 •备件拆分件号无数模，拆分件号状态及变更过程无法追溯，制图困难 •PDM系统零件属性不完整，售后无法确认零件具体状态如颜色、尺寸等信息，业务部门确认难度大 2）变更管理 •变更、切换传递渠道多，手工维护，人工跟踪，耗时，易错、漏，易造成终端用户抱怨 •切换断点控制不严格，经销商查询断点区域内车型零件时易错，造成错订和索赔 •变更影响通用性时研发未严格按照要求编号区分，经销商错订，索赔，售后未及时区分管理 3）SBOM维护管理 •SBOM解析结构为2Y结构，CGBOM为扁平化结构，通过参考EBOM/CAD结构转化，手动解析，工序繁杂、人工成本高； •EBOM与MBOM因断点和结构导致的差异，渠道确认差异件是否装车，是否需要定义到SBOM 4）图册制作 •零件数模获取困难，符合售后制图要求的数模图无获取渠道，制图周期长、覆盖率低 •外协件总成或散件无数模图，备件制图困难，经销商备件订购确认时间长。 图1 售后SBOM业务流程现状 三、体系建设目标 售后SBOM与EBOM采用配置化的超级BOM管理，并且与EBOM采用相同的管理单元，以实现售后和产品工程的同步开发，售后SBOM的集中管理和系统互通并支持下游关联业务为目标，建设以BOM系统为唯一数据源、变更系统为驱动的的业务/数据管理平台，如图2所示。 图2 售后SBOM体系建设目标 1）构建配置化BOM管理模式的一体化售后SBOM集成管理平台，实现SBOM的精准定义与发布。 •基于企业级BOM管理体系拓展，实现EBOM、P/MBOM、KDBOM、SBOM一体化管理； •拓展EBOM管理范围，将备件专用件、修理包、电泳备件等纳入EBOM管理，实现广义EBOM定义与发布； •售后SBOM采用与EBOM相同的BOM管理单位，即房间定义； •售后SBOM包含整车的变更历史数据，用于追溯和订单管理； •实现全球一体化售后SBOM管理，包含国内整车、CBU、KD等。 2）构建分段闭环的售后变更管理流程，实现设计变更、制造变更与售后变更流程集成与闭环管理。 •设计变更的发起统一由产品部门负责； •设计变更、制造变更及产品停产时，要评估备件建储与切换条件； •售后工程师根据备件库存状态，确定切换计划时间、并执行售后SBOM变更及发布工作。 3）打通BOM系统与售后SBOM应用系统的集成，实现售后SBOM的单一数据源与高效应用。 •BOM与EPCM的集成，实现备件主数据及售后SBOM的集成传递。 •BOM系统与SAP系统集成，实现自制备件主数据的集成传递； •BOM系统与PDM系统集成，实现配置主数据及生产配置的传递； •BOM系统与变更系统集成，实现变更流程驱动备件主数据及售后SBOM的发布与变更； •PDM系统与EPCM的集成，实现售后图册数据的集成传递。 四、业务规范与流程设计 EBOM中定义备件专用、修理包、拆分件等，由售后工程师结合自制备件及售后策略和维修需求，由系统实现EBOM的信息完整、自动传递到SBOM，包含配置条件；工程变更对EBOM的更改，以及制造变更对自制备件的更改，通过售后变更流程闭环、自动遗漏的传递到SBOM上，SBOM通过系统集成方式自动传递到下游的SAP及EPCM系统。 图3售后SBOM业务流程 售后SBOM业务流程见图3，以实现： 1)由产品研发工程师通过EWO进行EBOM数据的维护，定义ASLOU、ASLOA的结构，定义物料级别的Make/Buy。 2)工艺/制造工程师通过MWO维护备件的工艺数据以及生产切换信息（如果备件与整车生产的切换-关联时，需要在一个MWO中进行变更）。MBOM数据发布后，通过ERP集成接口传递物料数据和结构数据到ERP中以便组织生产。 3)售后备件工程师，基于前期的EWO以及MWO的数据，识别哪些是售后件，并通过SWO进行售后的SBOM中ASR数据的维护。在SWO完成后，将SBOM信息信息传递给EPCM进行图册的制作以及备件订购等数据。 五、系统设计及集成框架 构建统一的BOM管理系统承担备件物料主数据管理以及数据发布切换管理，根据业务需要通过集成接口向SAP与EPCM等系统发送数据，以满足备件的采购、生产、销售。备件SBOM系统集成平台主要包括三部分，即BOM系统与SAP系统集成、BOM系统与EPCM系统集成、BOM系统与PDM系统集成。系统集成框架见图4： 图4系统集成框架图…

随着数字时代到来，各种新兴数字化技术快速发展，数字化转型已经成为装备制造企业的必选题。如何加快转型升级，实现装备制造业的高质量发展呢？本文作者从实际案例进行了分析，一起来看一下吧。 制造业是实体经济的基础，也是数字经济的主战场，对推动经济高质量发展和现代化产业体系建设起着至关重要的作用。装备制造业作为制造业的核心与支柱，其发展水平在一定程度上集中体现了国家的综合实力。 近期，我们观察研究了整个行业的发展现状和动态，并和业内优秀企业进行了有效探讨，我们发现，装备制造行业已经从原来的指数增长的增量时代，进入到了存量时代，仅凭“内部管理”提高生产效率以及改善产品以体现差异化优势，来赢得今天市场的机会越来越小。装备制造业发展正处在转型升级和新旧动能转换的关键阶段，只有大力培育和发展智能制造，加快转型升级，才能实现装备制造业高质量发展。 随着数字时代的到来，各种新兴数字化技术快速发展，数字化转型已经成为装备制造企业的必选题。叠加国家政策的鼓励与引导，以数字驱动企业壮大新增长点、形成发展新动能成为行业共识，如何做大增量、盘活存量，加快向高端化、智能化、绿色化转型成为思考重点。 一、装备制造业业务场景分析 与此同时，装备制造业的发展模式和营销模式也在不断的调整和变革，我们发现，很多企业的数字化进程都是从离营收最近的营销数字化开始的。但营销数字化同样不仅仅是上一套CRM或者营销软件，它首先需要企业把基于数字化时代的营销模式以及营销能力进行通盘的考虑，然后才是根据业务模式需要选择适配的数字化工具。 装备制造企业在做CRM选型时，从业务场景使用上可以通过以下维度进行考量： 1）市场营销管理 B端企业数字化营销的根本目的就是为了线索孵化，实现市场活动的全流程闭环管理，以及追踪转化。但随着企业获客成本的水涨船高，以及客户全方位了解企业的渠道越来越多，对于企业的整个线索转化和管理带来了更大的挑战。因此，企业必须要将整个线索转化的流程标准化，做好流程跟进，并能够对整个ROI和统计数据进行及时的市场洞察。 2）招投标管理 选择不对，努力白费，选择一个“正确”的项目，能事半功倍。而现实情况是，招标网站来爬取的可靠信息少之又少，因此错过了项目报名和投标，导致错失机会。因此，及时掌握一手标讯对于投标企业来说具有很大的现实意义，这既可以让企业在招投标过程中可以快速抢占先机，又可以实现对招标过程的全流程精细化管理。 3）报价（CPQ）管理 在B2B企业销售过程中，虽然整体的决策链路比较长，但是他们对买家在需求响应方面的准确性和及时性方面并不含糊。尤其对产品复杂度较高的制造行业来说，若产品配置及报价不合理、不及时而丢单的几率更大。因此，企业需要一款能够帮助销售科学洞察最佳产品组合与定价的工具，最终实现对报价单的结构化管理，让报价过程化繁为简，更加高效便捷。 4）售后服务管理 制造业的产品通常需要进行维修和保养等售后服务，而过往我们对售后服务部门的印象都是“成本中心”。在数字化运营模式下，企业需要构建全新的数字化服务体系，实现从被动服务向主动服务及增值服务的转变，因此制造业的CRM系统需要提供更加完善的售后服务管理功能，包括服务请求处理、服务回访和问题解决以及设备的预测性服务等。 5）渠道管理 制造企业的销售渠道多样，基本上都是直销和经销混合经营模式，包括经销商、代理商、直接销售等。随着数字化的发展，“以客户为中心”成为企业数字化转型的目标，对于制造业企业来说，他们也越来越希望可以进行渠道下沉，以便更加及时地了解客户的真实需求，更好地进行产品的迭代。因此装备制造企业在CRM系统的选择上，要充分考虑到企业与渠道商之间的全流程协作，这样可以更好的赋能渠道商。 6）项目交付管理 众所周知，装备制造企业在设备安装交付环节经常会遇到交付周期长、内外部人员协同难、进度与成本不透明等管理问题。因此，CRM系统需要实现对项目进度的有效管理，监控项目计划的执行情况，以便提早发现风险和问题，及时调整资源和计划，保证对项目过程的可管、可控和可预警。 7）ERP业财一体能力 业财一体化旨在实现业务与财务数据流的闭环管理，促进企业实现真正的数智化。而对于众多制造企业来说，担心CRM上线后，不能跟原有的ERP系统进行很好的耦合，这样就会导致后端生产、发运和财务核算的脱节，因此企业利用CRM系统帮助企业解决在销售、交付、售后环节的数据交互，提高企业效率。 综上所述，从全局来看，装备制造业企业的CRM系统要以客户为中心贯穿业务全生命周期，不能在局限在企业内部局限的流程管理，而是要实现从企业信息流、业务流、资金流、票据流、物流的端到端的融合和打通。 二、装备制造业技术选型维度分析 除了明确业务场景以外，装备制造业企业在进行CRM技术选型时，通常会关注以下几个技术选型维度： 1）SaaS模式或私有部署 企业在选择CRM系统时，需要考虑系统的部署方式。SaaS部署方式具有灵活、便捷、实现快等优点，同时，SaaS模式所独具的高成长性、开放性、易用性、安全性和超高性价比的按需订阅模式，也成为大中型企业的首选。 2）是否具有行业成功“经验” 中大规模企业在选择CRM产品和服务，会更需要关注业务场景，和CRM厂家在关键业务场景上的理解能力，以及是具有已经验证的同类型、同级别企业的成功经验做参考。如果CRM厂商具有相关行业或业态的成熟应用场景，开箱即用，这将帮助企业极大的降低选型成本、实施风险。 3）可扩展性 我们经常会发现，有的企业在刚使用CRM系统时还很好用，大约两年后就不能满足企业的需求了。因此，企业要选择有足够可扩展性的CRM系统，以满足企业在发展业务的同时，能够共同发展和进步。另外，随着企业规模的扩大而不断增加，相关的过程和环节也会越来越多。因此，企业在选择CRM时应确保其能够敏捷、灵活的适应企业需求的变化，这是企业选择CRM的一大重要标准。 4）移动端适配 移动互联时代改变了人与人之间的沟通与协作方式，移动端打破了时间与空间的局限，让工作人员可以根据场景需要及时跟进工作内容。同时在这个追求极致体验的时代，移动端不仅要满足业务需要，还要给用户带来更加直观、高效、可靠的应用体验。 所以，CRM系统需要支持移动端适配，以便于员工随时随地地查询和处理业务。 5）多语言支持 在全球化的市场环境下，装备制造业企业需要考虑CRM系统的多语言支持，以便于企业的客户和员工能够更好地进行沟通和交流。 6）技术团队和售后服务 任何产品都不完美，在CRM系统的实施和应用中都会遇到很多问题，因此在选择CRM时，必须重视CRM厂商的实施团队、技术能力和售后服务。以防在后续使用中发生问题时，能够立即得到响应和解决。 总之，CRM选型不是一件简单的事情，在CRM技术选型过程中，装备制造业企业需要根据自身业务需求和管理流程，综合考虑以上功能点，选择适合自己的CRM系统，以提高销售效率和客户满意度，进而推动企业的发展。 三、适合制造业CRM厂商对比分析 对此，我同步梳理除了国内外CRM厂商，比如Salesforce、纷享销客、微软Dynamics、销售易等，对他们的产品能做了一些对比，供大家参考： （中国市场份额魔力象限） （厂商功能对比） 四、各厂商案例解析 另外，我们选择了中国本土CRM厂商代表企业纷享销客、销售易、神州云动Cloudcc，通过他们在官网上公示的客户案例，做了简单的梳理，供大家参考。 1. 中国常柴&纷享销客 中国常柴是从纷享销客出品的《装备制造行业-中国CRM应用与选型指南》中选取的代表性企业。常柴股份有限公司是具有一百多年历史的民族工业企业，是中国最早的内燃机专业制造商之一。通过纷享销客CRM平台，实现了营销管理、客户管理、销售管理、售后服务、数据决策等全流程的精细化管理。 面临的挑战与问题： 客户信息不集中，造成信息割裂、信息孤岛等问题； 销售流程不规范，导致销售流转效率低下，人工沟通成本高； 客户有效沟通不足，缺少系统化的客户跟踪和服务； 销售数据收集和分析不充分，缺乏数据支持决策。 通过纷享销客连接型CRM，常柴股份取得了以下效果： 客户信息集中化管理，实现了客户信息的科学化、自动化和标准化； 销售流程规范化，提升销售效率，加快销售速度；…

最近连续经手了两个EPC项目的造价和成本管理工作。总结下来这两个项目都是部分失败的，项目中出现的问题主要有： 首先遇到的大问题是：造价超支或预算没用足。EPC项目在招标时，最好的进展状态也就是有一个概念性的规划设计，招标单位能用于测算造价的依据非常模糊，因此设置的招标控制价精度非常低。而相应地，有些地区对于中标单位进场以后实施的费用控制比较严格，不允许结算价超预算价。不论对于甲方还是乙方，结算总价最好的结果当然是：在基本全部完成招标要求的工作内容的基础上，费用比控制造价略低。这个要求对于房建类主体工程来说还好控制些，但对于拆改类、市政、公路等涉及不明现状较多的情况，是非常难控制的，往往工程完成的，出现巨额的超支或费用未用完。 第一种情况是所有的费用都花完，只完成了半吊子工程，给甲方出了难题：是继续做还是不做，而这对于承包商来说，也是个问题，超过的部分担心永远都拿不到钱。 第二种情况是活也干完了，钱还剩一堆，总包商心痒痒。 其次是：项目价格虚高。EPC项目的单价实际上是未经竞争的议价的方式产生的，所以实际上的价格是会比工程量清单计价形式招标出来的项目价格是偏高的。 最后是：EPC项目的设计普遍很烂，非常烂！一部分原因就跟价格虚高的原因是一样的——缺乏竞争；还有一些大家可能想不到的原因。一种原因是总承包单位的人可能对设计过分尊重了，有些设计人员的素质跟狗屎一样，但总包也没能力发现有反驳；另外重要的原因是因为设计单位本身也因为自尊心和费用的问题，很多设计人员并不愿意屈尊于施工单位之下，所以这种EPC模式下，设计院院中有能力的设计人员几乎都不愿意参与，实际参与EPC设计的人员水平偏低、不够用心。 一个项目的造价70%-80%都是决定于设计，一个项目的成本控制则决定于成本和施工，但一个EPC项目是需要从设计到施工都是成功的才叫成功。EPC工程的项目组织都是临时的组织，领导都要么是施工出身、要么是设计出身，又没有地产公司中已经较为成熟的框架约束，所以导致项目整体运行非常不流畅（房地产公司因为有销售目标的强引导，所以目标较为清晰）。 EPC这种玩法还需要一定的摸索，才能找到真正合理的玩法。

公司项目类型全面，住宅、商办、文娱什么都接，也不乏非常复杂的综合类项目。公司也有专门的BIM团队，BIM设计业务目前主要还是后BIM阶段，正向设计有所试水，但仍凤毛麟角。作为一个BIM外行，感觉可能有以下几种原因，这些原因是全行业甚至是全产业链的综合作用导致的，也是BIM迟迟入不了主流的原因吧。 需方： 技术需求：目前，除了一些非常复杂的超大型公共建筑、特种工程、国家重点项目外，绝大多数还是商业化的地产开发项目，如住宅或类住宅产品。这类建筑，设计技术相对成熟，开发建设相对简单，从基本技术需求上也没有对新设计手段的刚需。偶尔有对品质要求比较高的开发商，会对地库等管线交叉复杂的部位进行BIM碰撞验证，但也仅限于此。 时间需求：绝大多数开发商仍然跑在高周转赚快钱的道路上，BIM虽然能够提升设计内在质量但仍然需要比二维设计更多的时间来解决问题，传统的二维设计已经非常成熟，是能适应开发商的高周转需求的。在二维一天出图不是梦，在三维就是白日做梦了。 成本需求：一般品类的建筑，建设成本控制已经相对成熟，各大开发商都总结了一整套适合自己的建造成本节约和控制的方法和核心要点，开发商本质上是玩金融资本的，钱的高周转获得的利益远远大于建设成本的节约。对于一般项目，BIM在这方面的贡献不大。 供方： 技术成本：对于成规模的传统设计院，行活是生存基本。马岩松追求的那种东西，支撑不了这些大规模设计院的基本生计。让全员从二维转三维，比登天还难，别的不说，想象一下一个千人规模的设计公司，为了BIM要重新购置多少性能更强大的电脑就已经让领导们望而却步了，更何况短期（甚至有可能是长期）内的工作效率低下。转型成本巨大，行业发展也不健康，温饱都解决的相当困难，“磨刀不误砍柴工”在一艘艘正在风雨飘摇的大船上，是无法实现的。 应用规模：大型设计企业转不了全三维，中小型设计院、事务所就更难，小老板更关注活在当下，更鲜有动力考虑百年基业。这也造成了从观感上看，BIM在全行业不论大小都推不下去。 3.供需双方： 一分钱一分货：传统二维设计就如同照相馆，客人来了拍个照片，付费走人。三维、BIM就如同高端定制雕塑。客人们其实只需要一张照片就解决问题，设计公司非要拉着客户说给您塑个像，保证360度无死角，流传千古。客人听着挺高兴，了解了解也可以。结果一听，得多付很多钱，得多等10天，回家还得教自己家里人怎么欣赏雕塑……拜拜了您呐~~~看看各地ZF推行数字城市、推行BIM报审，雷声大、雨点儿小，真正需求方是ZF，但他又不是真金主儿，只靠行政命令来革市场的命，难！ 4.应用场景和产业链： BIM本身：BIM本身的技术发展，不足以支撑目前项目的设计，有很多技术操作层面的问题，也有很多本土化适应的问题，我国建设、审批环节有很多地域化的特殊要求，BIM在解决本土化特性需求的时候，因为开发端和应用端都存在很多难以适应的情况，让大家有不断被泼冷水的感觉。应用场景：正向BIM设计只是数字化设计的一个小前站，其实数字化设计的真正大价值，是在施工管理、运维阶段。但当前我国施工队伍仍处在“平不平，两把泥”的粗放水平，很大一部分项目的施工管理都是靠吼靠酒靠骂街解决的，BIM？可能看都看不懂，连软件都不认识。运维阶段的需求其实还是有的，数字化运维能够带来的效益也是显而易见的，但BIM技术以及衍生技术恰恰在这方面还不那么成熟和发达，应用场景和实际效果有限。而且作为我国开发量最大的住宅产品来说，开发建设和运维基本是脱节的，开发商不为BIM付费，运维方就更没钱没意愿自己买单了。水至清则无鱼：其实大家都知道三维比二维，数字比“模拟”有优势。但想想整个产业链上，有多少灰色地带是这个产业链上各色人等牟利的途径呢。0变更、所见即所得，多少人会因此断了财路？就算设计院，也很多在利用二维的短板，少出图、靠工地服务弥补设计缺陷、靠后补图弥补时间不够、靠工地老油条脑补设计图纸。这些不可名状的潜规则，会被BIM扒的一丝不挂，既得利益者都是BIM推行的关键环节，会主动自己革自己的命？

智慧研发本质 研发数字化转型经过第一跳和第二跳，企业的研发模式已经优化，创新能力已经建立，其主要矛盾是缺乏高可持续发展能力和随需应变的柔韧特性，亟需通过对知识灵活、充分和智能化的应用，让企业降低对组织稳定性的依赖，以适应个体崛起时代的新特征，让人员和知识协同工作，并随着价值的变化而灵活聚散。 智慧革命的核心手段是知识工程，将研发过程所有活动需要的所有类别的知识进行梳理，利用各类知识加工方式对其进行增值加工，形成数字化形态的智能知识插件，通过AI智能匹配的方式融入到与之高度匹配的研发活动中，使得研发活动完成过程由数字化、且能自动工作的知识所支撑。 其实，知识不仅是智慧研发基础，也是精益研发和正向设计的基础，也就是说，知识是所有数字化转型层级的基础。但数字化程度越高，知识的存在感越低。当然不是知识变少了，而是获取、加工和使用知识的方式更智能和智慧了，是手中有剑、心中有剑还是无剑胜有剑的差别。 智慧革命的本质其实是研发知识利用方式的第三次转型——智化，力图发挥知识全集的作用，把确定性知识加工成APP形成智能，把不确定性知识利用AI技术提取智慧。 从研发角度来看，知识是研发的智慧源泉。从知识角度来看，研发是知识的终极归宿。智慧研发提出了企业研发体系框架和理想蓝图，知识工程是智慧研发蓝图的实现方略。智慧研发是突变式的转型升级，知识工程是基于微创新的渐进式的持续进步。我们将智慧研发称之为仰望星空，知识工程称之为脚踩大地。智慧研发实际上是知识工程工作从量变到质变的过程。 智慧研发模型 研发理想模型是复杂产品研发体系的终极蓝图，也是研发数字化转型的顶层指导。在智慧变革阶段，我们需要将数字化知识和智能科技（如云计算、大数据及AI、物联网、XR图形技术等）融入《研发数字化转型三级跳》一文中的“研发理想模型”，提升体系的智慧程度，最终将研发理想模型进行智慧化升级为如图1所示的智慧研发理想模型。 图1. 智慧研发理想模型 将研发知识进行增值加工，形成数字化知识，即智能知识插件，通过AI技术让知识插件融入到所有与之高度匹配的研发工作包中，从而融入到研发全体系和全过程，让研发体系智慧化。随着融入到研发活动中的智能知识插件从少量逐渐变得海量与泛在，研发体系将逐渐变得智慧。研发知识工程的目的就是建立研发过程智能知识插件库，并将插件与研发过程（活动）智能关联起来，实现知识的泛在化。 智慧研发平台 根据智慧研发理想模型，我们将《研发数字化转型三级跳》一文中的“数字化集成研发平台参考框架”做了实例化，形成智慧研发平台，如图2所示。 图2. 智慧研发平台 相比参考框架，智慧研发平台具有以下改变： 1) 研发驾驶舱升级为基于产业链云和大数据分析的智慧驾驶舱，使得智慧研发平台具有研发过程的智慧感知能力； 2) 研发管理系统升级为基于云平台的产业链协同研发管理系统，使得智慧研发平台可以进行跨企业的研发管控，特别是以往的产品研发流程需要扩展到产业链流程，同时建立跨企业的大项目管理体系； 3) 在保留用于知识增值加工的知识工程平台的同时，将知识创新系统像精益研发平台那样独立出来，升级为基于大数据的知识创新平台，将大数据和AI技术和方法运用到隐性知识的智慧提取和智慧推送中来； 4) 质量管理系统像精益研发平台那样独立出来，升级为基于大数据的质量防控平台，基于大数据可以对全产业链和全生命周期的质量数据进行聚集和分析，对研发质量问题进行提前防控； 5) 正向设计环境升级为智能产品和数字孪生体协同开发环境。这里有两个含义：第一个是利用物联网和大数据技术开发智能产品。第二个是充分利用数字孪生体相关技术，开发与物理产品伴随与互动的数字孪生体； 6) 将研发资源云平台扩展为工业云智能化基础平台，将商业IaaS和PaaS工业化，加入大数据与AI服务、工业物联网服务和超现实（XR）图形服务，支持集团化研发、产业链协同研发、智能产品和数字孪生体研发。 总结来讲，智慧研发体系的核心使命有两个：一个是在企业内部通过知识工程实现企业内研发体系的智慧化；另一个是从产业链视角提升研发体系与外部资源的协同，在总体上提升企业和产业链的研发能力。 知识是智慧研发的根基 一家企业的强大之处，往往不在于引进了多少先进技术，而在于真实积累了多少现有成果。知识是产品设计的成果，也是设计过程的关键支撑要素，但当前多数企业知识依附于个人，知识的传承与共享没有途径和平台，知识便无法在产品研发过程中有效应用，也不利于研发人才培养。多数研发资源缺少共享平台，限制了资源的有效利用，使得产品研发主要靠个人能力而非集体力量。虽然中国也有不少企业开展过知识管理工作，但知识没有融入研发过程，也没有融入到设计过程和工具中，没有对研发活动起到支撑作用，存在知识与研发两张皮现象。 过去，开展过知识工程工作的企业，知识也没有融入研发过程，没有对研发活动起到支撑作用，存在知识与研发两张皮现象。为此，我们提出一个新的解决方案，那就是知识与研发流程伴随，如图3所示。 图3. 知识工程体系的三层结构 这是一个三层结构。三层结构中的中间层是传统的知识管理体系，将已有知识按照业务需要进行分门别类管理，支撑业务人员的查询和搜索。知识管理向上，梳理研制流程，将知识与研制流程的工作包伴随，将知识融入流程。知识管理向下，深挖设计过程中的知识。根据知识的类别，选择合适工具进行增值加工。通过软件的知识建模工具生成数字化和工具化的知识，并直接与相关研制工具建立关联，使这些知识天然具有与业务工作环境互动的特点，直接启动应用，使知识与设计活动紧密融合，直接支持设计工作。另外，这种方式也提供了随用随积累、随用随创新的知识积累与应用模式。 图4. 理想模型中业务构建的展开 研发理想模型中的每个矩形或菱形就是一个业务构件，每个构件是由较多任务构成，而业务流程就是由这些任务组成的，如图4所示。研发过程是利用现有知识创造新知识的过程，智慧研发需要将研发过程的海量知识经过增值加工，形成大量的智能知识插件（或称为APP），嵌回的研发过程中。此类知识天然具有与业务工作环境互动的特点，可直接与相关研发工具建立关联，使知识与设计活动紧密融合，直接参与研发和设计工作。研发过程中，这类智能插件越多，智慧化程度越高。因此，智慧研发中知识工程的核心就是对知识进行增值加工，形成智能知识插件。

  众所周知，医院建筑是相对复杂、特殊的民用公共建筑，里面涉及众多的医疗专项建设。业内流传着这样一句话，很好地指出了医院设计与医院建设施工之间的矛盾，医院建设永远存在“理想很丰满，现实很骨感”的情况。笔者通过多年的医院建设经验总结，认为在一个很好的医院设计前提下如何把医院建好，施工组织和管理策划尤为重要，无论在经济、工期和质量上都可以达到“多赢”的结果。现与业内同仁进行分享，希望大家共同探讨研究。 总体原则 工艺为主 策划先行 样板引路 医疗工艺流程设计，是医院建设中的重中之重，如何把医疗专项更好地融入医院建设中，也是医院建设永恒的话题。没有医疗工艺流程，医院建设就没有了“灵魂”。 做好施工组织策划，才能把医疗工艺设计落实在医院建设中，再好的医院设计和医疗工艺流程设计，没做好施工组织策划，无法落实设计的意图，施工程序和流程也得不到保证，施工质量更无从谈起。 对施工总承包方来说，只有把施工策划先做好，保证施工过程顺利、安全、质量，才能把医院建设的好用、实用。 样板引路是对医院建设的初期“检验”，既可以在样板建设中发现设计与施工之间的问题，查缺补漏，避免同样问题的发生；又可以给医院使用者一个直观的模型呈现和指引。 医院是个特殊的行业，临床医学的专业性决定不可能让每一个医务人员都看得懂设计和图纸，即使现在已经有相关BIM甚至四维空间效果，也都不能满足医务人员对使用空间、流程的需求和体验，对医务人员这些建筑“外行人”来说，最直观的就是建筑样板，请医务人员“用”“看”“验”在其中，提出意见要求和修改意见建议，把医院建设的更好。 样板房建设一定注意，配置好相应的医疗设备和家具家私，做到与实际用房高度一致，保证得到最真实的体验，对以后大面积施工才有帮助和指导意义。 施工组织和管理策划，一定要注意一下几点： 尽量减少工程分包 EPC或工程总承包模式的优势就在于集中力量和资源，系统协调调度，把医院工程建设好。同时，也对总包单位提出更高的要求，就是要有担当，有高度的整合和协调能力以及相对丰富的专业技术施工能力。 医院建设的特殊性就在于穿插很多医疗专项工程和专业医学工程（设备）安装等。除了新建医院，改扩建医院中还涉及到边建设边运行的需求，尤其笔者提出过“医院危急重不停诊是底线，正常运行是原则”的理念，这就更需要总包做好工程施工组织和策划。 首要问题，笔者认为总包要涵盖尽可能多的施工资质，除基础的土建施工，机电暖通、电力电气、弱电智能化、消防安防等要尽量的包括，当然，对于国家强制要求的如高压电、燃气等除外，尽可能的减少基础建设的分包。医疗专项中，尽量整合，比如净化工程、物流系统、医用气体、防辐射、纯（净）水等，同样需要相对的整合。 笔者正在与致力于研究和探索的医疗工艺设计（咨询）单位研讨一种新的模式，暂时定义为（M）EPC，即“医疗专项设计施工总承包模式”，专注于医院医疗工艺设计和医疗专项的设计施工，由相关医疗工艺流程设计（咨询）单位牵头，集成医疗专项建设单位进行医院工程施工，以达到总体策划，压缩或减少分包的目的。更有利于总包对工程建设的总体把握和策划以及施工组织配合等。分包太多，就容易出现“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的问题。 施工工艺流程要善“变” 传统的建筑施工工艺流程，比如“先天后地”等，在普通民用建设中可以，复杂的医院建设中会有“水土不服”。一个降板施工，普通民用建筑中，除了卫浴房间，基本是不用太多考虑的。医院建设中太多地方要考虑到降板施工，在降板的同时，“地下”又变成了下一层的“天上”，你是否考虑到下层的功能？下层的管综布局，给排（消防）水管做进医疗设备机房中的案例比比皆是。 有人会说那是设计的原因，这也是我想提出的另一个观点，医院建设中比较忌讳的就是“按图施工”。医院建设的结构、功能、管综都很复杂，没有哪名设计师或哪个设计团队把图纸设计得那么完美，这就需要我们在施工过程中按照医疗设备的安装特性进行弥补和校正，施工就要求“变”，而绝对不是机械性的按图施工。甚至有些复杂的结构和管综，要推出一些新的工艺和工法。   “预留”理念非常重要 所谓“预留”，就是施工组织要有大局意识、提前意识、容忍意识。 医院的大型医疗设备，比比皆是，影像设备、手术室、消毒供应中心（室）、检验科、病理科、实验室、静配中心（PIVAS）、高压氧等等都是大型医疗设备的“大户”。因为政策、技术发展、设备迁移更新等因素，都是要做好提前的设计和施工组织的。 设备材料的采购时间、生产周期，往往为了等待一台设备的进场，装饰封板、电缆敷设、暖通安装、弱电智能化都是“坐等”的状态；设备进场的运输通道（门）的荷载、层高、宽度，吊装口的大小、方向、预留和回填（封堵），电气的电缆（沟）走向、点位，设备的固定安装等，都需要有很好的施工组织策划。 以影像中的大型核磁设备为例，不具备电力供应、（精密）空调安装启用、防尘防护设施等条件，设备是无法安装的，因为核磁设备原理是低温超导状态产生磁场，低温状态靠的是液氦维持，没有电力的供应，液氦蒸发，产生失超现象，设备损坏和液氦补充的成本都是巨大的损失，设备机房要求的又是恒温恒湿少尘，条件缺一不可。 各个工种的穿插作业，就要有“让一步海阔天空、忍一时风平浪静”的意识。很好的组织策划，保证各个工种不是为了简单的完成工作而工作，造成二次开槽、打孔等现象，人力物力财力都是浪费。 利用好智慧施工平台 施工组织策划管理，一定是一门专业，能力再强的施工组织者，也会有疏漏，这就需要有更好的“武器”和工具。智慧施工平台，一个重要的作用就是保证数据的准确，这里不只是设计数据的准确，施工现场和施工效果的准确尤为重要。 笔者是亲身经历过医院高压氧相关设备进场，经过之前差不多三个月数据调研确认、运输方案推演论证等痛苦的过程。施工管理平台同样不是单纯的BIM或智慧施工软件，而是要施工组织者利用好手中的工具，团结协作，倒排工期和流程，不断的利用平台推演、策划、现场巡查、进度跟踪，形成工程闭环管理，方能做到减少变更，保质保量，按期完成。 医院建设，除了建筑设计和医疗工艺流程设计，施工组织策划管理也是重要的环节，没有这个环节或没有做好这个环节，对医院建设来讲，无论从时间上和经济上都会造成巨大的损失。 再好的士兵没有好的指挥官，也不能成为一直常胜的队伍；再好的施工队伍，没有好的施工组织策划，也做不出高质量的医院建筑。笔者希望医院工程总包方一定要重视施工组织策划，策划上做细做精，这里“浪费”的时间和成本，绝对少于没有或没做好组织策划的施工工程的损失。  

审计准备阶段的工作要点 一、建章立制，提升观念 要在认真学习、深入理解上级有关文件精神的基础上，建立符合本校管理特色的建设项目全过程跟踪审计制度，对有关全过程审计内容、审计程序、审计要求等作出明确的规定。并通过向领导层汇报、与工程管理部门沟通、部门宣传等适当形式加大对全过程跟踪审计的宣传，争取得到相关方的理解、配合与支持，尤其工程管理部门要主动适应审计新要求、积极转变思想观念。 二、各负其责，明确分工 由于工程项目建设是一个有多方参与的综合性活动，工作期限长、投入规模大，全过程跟踪审计只有得到各参与方的积极配合、主动接受，才能形成工作合力，项目建设才能顺利进行。在全过程跟踪审计的准备阶段，一定要明确参与方（主要包括内审机构、造价咨询机构、施工单位、监理单位、建设部门）各自的工作职责，以及在全过程跟踪审计中需要履行的义务、配合事项、工作要求等等，尤其是要正确处理好审计部门与工程管理、监理部门的关系和职责，做到履行职责中各负其责。 三、选好队伍，严格管理 高校在前期调研、招标过程中一定要严格把关、选好队伍，并制定规范、全面的审计方案，规范工作流程，明确工作要求和标准，为开展全过程跟踪审计业务奠定基础。同时，高校内审机构也要加强对聘用审计人员的严格管理和纪律要求，加强过程管控，严禁审计人员与施工单位人员直接接触，确保审计结论的客观、公正。 项目建设前期的审计要点 一、可行性研究阶段的审计 可行性研究是建设工程投资前期工作的核心和重点，也是项目决策的重要依据。这一环节的审计要点包括：项目建议书的内容是否实事求是，客观真实;对拟建项目的分析、调研是否全面准确，经济上是否可行，资金来源是否可靠，环保是否符合要求;有关专家的意见是否客观、真实，不同意见是否得到重视;项目论证是否有多方案的比较和对比，拟定方案是否科学、最优。 二、项目设计阶段的审计 这一阶段的审计要点：项目选址及建设规模是否科学，是否符合单位财力;设计方案中有关项目的经济效益、环境效益及社会效益是否客观、合理;施工图的设计是否满足施工需要，是否能够确保项目落地生根;有关方案、设计费用的计算是否合规合理等。 项目实施准备阶段审计要点 一、招投标审计 主要审计要点： 一是加强对工程量清单的审查与核对，重点审查清单内容有无缺项、漏项、重复计量以及不合理计量的情况;； 二是审查工程最高限价的计算是否合理，有关定额套用、材料价、规费的计取等是否规范、准确; 三是对工程招标文件进行审核，重点审查招标文件的招标范围、投标资质、评标办法以及招标程序等是否合理、合规，有无“倾向性、特定性”等不公平条款;； 免出现“低价中标、高价结算”审计风险。 二、施工合同审计 主要审计要点： 一是对合同的合法性审核，确保合同的内容、文本格式与现行的有关法律法规、政策和招标文件相符，主要合同条款是否与招标文件、现场澄清文件、中标价格、工期、质保期及其他服务承诺一致。 二是对合同的合理性审核，包括合同有关条款的描述和意思表达是否清楚、准确，是否会产生歧义，工程价款的金额是否准确，有关工程费用的支付、结算等是否符合现行的基建财务制度、工程计价规则等规定，有关合同审批手续是否完善。 三是对合同完整性的审核，主要审查合同约束条款是否完善，有无遗漏，有关合同附件、附表是否齐全，对补充事项的约定是否完整、满足要求，对争议事项的处理是否有明确的约定;四是对合同专业性的审核，主要审核涉及合同变更的条款是否完整、具体、符合工程计价规范，如合同外增加的材料单价如何确定，材料价格发生变化后如何处理，有关误工索赔、工期索赔是否有明确约定等等。 三、项目法人内控制度建立情况审计 主要审查项目单位是否建立健全了相关的内控制度，有无规范的管理流程和审批程序，关键岗位及人员设置是否到位，有关管理制度是否齐全，如设备采购、工程签证、物资验收、工程例会以及人员考勤、管理、奖惩、门禁等。 项目实施阶段审计要点 实施阶段是通过各方努力，将设计方案、施工图纸进行最终“落地”“变现”的重要过程，是“建设成本支出”和“费用控制”的主要阶段，在整个过程中，施工影响因素多、变数大，需要审计人员常驻施工区域，深入施工现场，全面掌握施工动态，主动参与到项目实施协调，加强工程细节控制，开展动态审计，及时给出审计意见，实现对工程造价的有效控制。 一、对隐蔽工程验收的审计要点 审计人员要重点审查施工工序是否严格按照设计图纸、规范及标准实施;有关隐蔽工程的签证内容是否属实（包括主要材料的型号、规格、品牌等）、语言描述是否准确、工程量计量是否正确，签字和盖章是否完善等;对于结算审计时容易产生分歧的隐蔽工程，如土方工程、桩基工程、路基工程等，应重点跟踪。 二、对工程变更签证的审计要点 一是对签证合法性审核，审计人员通过对图纸、合同进行核查，确定变更签证内容确实不属于合同内工作范畴、不与其他已有变更内容重复、不属于因施工单位自身原因造成的变更;二是真实性的审核，主要审核有关签证工程量、签证材料价格是否符合实际，针对“先签字后变更”的签证事项，要审核施工单位是否按签证内容进行了后施工;三是对签证合理性的审核，主要审核涉及造价变化的签证，施工单位是否按程序经建设单位、监理单位审核后，最后送审计部门，有关变更的审批手续是否齐全。 三、对材料及设备采购的审计要点 一是对合同外新增材料或变更签证材料的价格进行审核，重点加强对工程使用量大或对工程造价影响大的材料的价格审核;二是加强对主要材料和设备进场验收程序和标准的审核，尤其是已明确厂家、品牌、规格、单价的材料或设备，进场前是否经现场管理人员、监理人员共同确认和验收，质量是否符合要求;三是对列入暂定价范围的材料或设备的采购过程进行审核，通过市场询价等方式确保有关材料或设备的价格真实、可靠。 四、对工程进度款拨付的审计要点 一是工程进度款的计量计价方式及支付办法是否严格按合同约定执行，当期支付、累计支付金额是否与工程实际进度相符;二是工程预付款、代付水电气费、其他应扣代缴款等是否按约定进行了全额扣除，是否存在重复申报或将学校直接采购的材料、设备虚报的现象;三是工程进度款支付是否符合规定程序和要求，建设单位、监理单位审核签字是否齐全，有关意见表达是否准确、清楚。 五、对索赔事项的审计要点 一是对已经发生的索赔事项，要及时做好记录，收集证据，力争将索赔损失降至最低;二是对因承包人的过错而引起的质量缺陷、工期延误、费用增加和造成损失的，应及时搜集证据，提出反索赔;三是对可能引起索赔的事项进行重点跟踪，及时提供相关咨询建议，以力求避免索赔事件的发生。 竣工验收阶段审计要点 一、工程验收阶段审计要点 主要包括：是否按规定程序和要求组织验收，有关手续是否齐全;是否按要求开展各项专业验收，包括消防验收、环评验收等等;合同履行是否全面、真实，有无违约行为等。 二、竣工结算阶段审计要点 主要审查： ①竣工结算的内容是否真实、完整、合法，是否与合同清单一致。 ②竣工结算的数量是否真实、准确，有关材料价格、取费标准、执行的计价文件、选用的定额版本是否合理、合规。 ③变更签证内容是否真实，有关项目增减、工程量计算、单价、取费标准是否准确，是否存在重复计费情况。 ④施工单位是否在规定（或合同约定）的时间内提供完整的工程竣工结算资料，发生迟报、漏报、补报事项的，有关审批手续是否完善。 三、竣工决算阶段审计要点 ①决算报表反映的数据和情况是否真实、准确、全面，有关数据是否与工程结算审计、设备采购合同、服务合同等相关金额一致。 ②有关固定资产或项目质量是否合格，是否达到合同规 定的验收标准，是否满足使用需求并按规定办理了资产移交，有关验收及移交手续是否齐全。 ③有关账务核算是否规范、准确、全面，建设资金是否专账核算、专款专用，有无挤占挪用、超进度付款、超比例支付等违规情况

工程总承包项目实施过程控制 1、工程总承包的组织应在受控条件下提供生产和服务 生产和服务提供过程，直接影响产品或服务的质量。组织应确定要求，针对产品或服务的性质，对所有与生产服务提供过程相关的活动进行考虑和有效控制，以满足组织或顾客的各种要求。 2、工程总承包项目实施过程控制 控制是项目管理的重要活动之一，控制的目的就是使产品和服务质量满足顾客以及法律法规等方面提出的要求。控制的对象包括产品和服务形成全过程各个阶段的活动。 项目控制是项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原计划 ( 或既定目标 )、找出偏差、分析原因、研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。工程总承包项目实施过程控制主要包括综合变更控制、范围变更控制、质量控制、风险控制、费用控制和进度控制等内容。 3、工程总承包项目实施过程控制的原则 工程总承包项目部应对工程总承包项目实施的全过程进行控制，确保项目实施过程始终处于受控状态。工程总承包项目实施过程包括项目启动、策划、实施、控制和收尾等，项目管理内容包括项目进度、质量、安全和环境、费用、资源、沟通和信息、合同、风险、收尾等。 4、工程总承包项目实施过程控制的要求 一是项目经理应行使项目管理职能，实行项目经理负责制； 二是项目部应获得适用的法律法规、技术标准规范及验收规范、作业指导书、工程图纸、工程总承包合同、设计分包合同、采购合同、施工分包合同等文件，并按要求实施； 三是应配置与项目适宜的监视和测量资源，并实施监视和测量。对于工程总承包中过程结果不能由后续的检查、试验加以验证的过程，在策划时应予以确定，并明确对所使用的设备认可和人员资格的认定，使用的特定方法和程序等，必要时实施再确认； 四是在工程勘察、设计阶段，工程总承包企业应按照合同要求进行深化设计，做好投资控制，并控制施工图设计进度。施工图应进行设计可施工性分析，确保工程质量。施工图设计完成后，设计应配合项目编更进行施工图审查及修编工作； 五是在项目采购（分包）工作中，组织签订采购（分包）合同，进行采购（分包）合同交底，执行采购（分包）合同，进行采购 ( 分包 ) 总结及评价等； 六是在施工和试运行管理过程重点做好质量控制、安全、职业健康和环境保护控制、进度控制、合同及费用管理、档案（信息）管理、风险管理和沟通协调管理等； 七是项目进入收尾阶段后应进行现场清理、项目竣工结算、竣工资料移交、项目总结、项目团队绩效考核、EPC项目部解散、工程保修与回访等工作； 八是应进行工程划分并报批，根据工程划分确定质量控制点、级别及检验批； 九是项目部应对原材料、设备、构配件进行进场检查验收，有复试要求的材料按规定要求进行复验； 十是应正确使用监视和测量资源，实施监视和测量； 十一是应采取措施防范人为错误。措施可包括：增加标识；设置警示、联动、限位装置；改进工器具的性能；用自动化代替手工作业；实行班前培训、班后检查，必要时实施样板引路；创造良好的作业环境和人文环境，安排合理台班时间，防止操作人员过度疲劳等； 十二是应对过程工序、最终产品的验收交付和交付后活动按规定要求实施控制。 5、工程总承包项目实施过程控制关注的重点工作 在项目实施控制过程中，应关注：项目施工管理；施工与设计、采购和试运行的接口控制；项目试运行管理；试运行与设计、采购和施工的接口控制；项目风险管理；项目质量管理；项目职业健康安全和环境管理；项目进度管理；项目费用管理；项目资源管理；项目沟通与信息管理；工程总承包合同管理；项目收尾；标识和可追溯性管理；顾客或外部供方的财产的控制；工程总承包项目的防护；工程总承包项目移交后的服务；工程总承包项目更改的控制；工程总承包项目放行的控制；工程总承包项目不合格品的控制等。 工程总承包项目绩效评价 1、绩效评价 组织应通过监视、测量、分析和评价、内部审核以及管理评审活动对绩效进行评价，确定和选择改进机会，并采取必要措施，以满足顾客要求和提升顾客满意度。工程总承项目应明确检查的内容、范围和频次，应分阶段、多维度地组织对项目实施的中间成果和最终成果实施检查。采取总结、统计分析、调查对标等方式，确定改进的需求并实施改进，以不断提升顾客的满意度。 2、检查 （1）项目策划阶段的检查 工程总承包企业生产管理部门应依据项目策划的有关规定，对工程总承包项目的策划过程和策划文件进行监督检查，重点检查策划的及时性，策划文件的适宜性、完整性，以及策划要求实施的有效性，确保策划过程和策划结果满足要求。 （2）项目实施过程的监督检查 工程总承包企业生产部门应根据项目具体情况制定监督检查计划，根据项目特点及实施的不同阶段，确定检查内容和检查重点。监督检查人员按照监督检查计划实施监督检查，监督检查结束后编制并下发监督检查报告。监督检查报告应包括检查内容、检查发现的问题及整改要求，应跟踪确认问题整改到位。相关职能部门应按照与项目部签订的项目管理目标责任书，对项目部进行考核。 （3）中间成果和最终成果的检查 工程总承包企业应建立设计成品质量检查和评定制度，对设计成果进行抽查或复查，及时发现设计文件存在的质量问题，减少对工程质量的影响。 对检查结果进行评定和通报，减少同类设计错误的重复发生。应在项目竣工验收前，组织相关设计人员参加工程的“三查四定”，对已完工程与设计要求的符合性进行检查。项目部在项目竣工验收前组织施工分包单位“三查四定”，查找工程质量隐患并及时整改。工程完工后，项目部应向建设单位提出竣工验收申请，并配合其组织的工程竣工验收。 发包方、监理、质量检查机构或政府主管部门对项目质量检查发现的问题，应组织相关施工分包单位或供应商进行整改或处理，保留相关记录。项目实施过程中对检验批、分项、分部（子分部）工程的质量要求验收，应按工程总承包项目的放行的控制要求进行。 3、改进 （1）工程总承包业务的改进需求 工程总承包企业应建立工程总承包业务改进机制，采取总结、统计、分析、调查、对标等方式，确定改进的需求，并实施改进。 一是收集、整理各层面、各类检查发现的工程总承包项目管理的典型问题，进行归类、统计和原因分析，确定需改进的内容； 二是收集工程总承包项目发生的各类采购、施工质量不合格、质量事故、事件，进行原因分析，确定改进需求； 三是在项目实施过程中通过与外部相关方沟通，收集与项目管理有关的意见和建议，确定改进的需求； 四是通过工程项目回访、顾客意见调查收集顾客或相关方的意见，进行统计分析，确定改进的需求； 五是通过调研、交流、学习，或开展同行业先进企业对标，查找本企业工程总承包管理的差距，确定改进的需求； 六是通过工程总承包项目总结，对项目运行管理中的经验、创新点予以总结和积累，对出现的问题或教训认真分析原因，确定改进的需求； 七是对合同履行情况进行总结和评价，查找问题，确定改进需求等。 （2）确定质量改进措施 一是对设计成果质量抽查或复查发现问题、设计文件外部审查、设计回访、设计原因导致的设计变更等设计质量问题进行统计、分类，分析原因，确定改措施； 二是对工程总承包项目质量事故、事件的调查分析，确定原因，制定改进措施；…

自2019年住房和城乡建设部、国家发展改革委制定了（建市规〔2019〕12号）《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》以来，我国工程总承包模式及应用进入了崭新阶段，随着各项政策、规范及管理办法的陆续出台，工程总承包已成为市场的主流模式。 随着工程总承包的大力推行，工程总承包的合同纠纷、计价分歧、结算审计等一系列问题引起市场各主体的关注，但现阶段全国各地工程总承包计价规则处于试行或征求意见稿阶段，2018年住建部发布《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包计价计量规范（征求意见稿）》，大多省市也发布了各地的指导文件。 下面，笔者结合相关的法律规定、地方政策文件、行业协会管理办法，就工程总承包的计价方式进行整理，并从合同价格形式、工程总承包费用项目组成、清单及招标控制价编制、投标报价编制、合同价格的调整、结算编制与审核六个方面做梳理归纳和简要分析。 1、合同价格形式 2020年3月1日起施行的《房屋建筑及市政基础设施项目工程总承包管理办法》（建市规〔2019〕12号）提到“企业投资项目的工程总承包宜采用总价合同，政府投资项目的工程总承包应当合理确定合同价格形式。基于我国国情、项目建设自身特点及发包人对风险承担的主观意愿，在工程实践过程中合同计价模式呈多元的发展趋势，主要有固定总价合同、固定单价合同、费率下浮合同等。 01、中价协《建设工程总承包计价规范》 建设项目工程总承包一般应采用总价合同，除合同相关约定进行调整外，合同价款不予调整。总价合同中也可以在专用合同条件中约定，将发承包时无法把握施工条件变化的某些项目单独列项，按照实际完成的工程量和单价进行结算支付。 02、四川省《四川省房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包合同计价的指导意见》 工程总承包项目原则上采用总价合同或者总价与单价组合式合同，以单位指标报价的可视为总价合同。 03、福建省《福建省房屋建筑和市政基础设施工程总承包模拟清单计价与计量规则》 建设项目工程总承包应区别发包阶段，合理选择合同价形式。合同价形式包括固定总价合同、固定单价合同、标后固定单价合同。 04、广西省《广西壮族自治区房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包计价指导意见》 无论是方案设计后还是初步设计后的工程总承包项目，其合同价格形式均采用总价合同方式，中标价即为合同价。 05、江苏省《江苏省房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包计价规则》 企业投资的工程总承包项目宜采用总价合同；政府投资的工程总承包项目应当合理确定合同价格形式，包括总价合同、单价合同、其他合同价格形式。 06、上海市《上海市建设项目工程总承包管理办法》 企业投资的工程总承包项目宜采用总价合同，政府投资的工程总承包项目应当合理确定合同价格形式。采用总价合同的工程总承包项目，合同价格应当在充分竞争的基础上合理确定，除招标文件或者工程总承包合同中约定的调价原则外，合同价款一般不予调整。 07、杭州市《关于印发杭州市房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包项目计价指引》 采用工程总承包方式的政府投资项目、国有资金占控股的项目，除法律、法规另有规定外，原则上应当在初步设计审批完成后进行工程总承包项目发包，并采用总价合同。 小结 综上，各省市均鼓励工程总承包采用总价合同模式，这与推行工程总承包的初衷相适应。总价合同模式对于发包人而言更有利于项目投资的控制，减少项目实施过程中发包人的管理工作。实际上，不管是单价合同还是总价合同，都需要根据发承包范围来分摊计价风险，合同价格是固定还是调整，都需要根据合同的具体约定来判断。 2、工程总承包费用项目组成 住建部2017年9月制定的《建设项目工程总承包费用项目组成》征求意见稿，明确了建设项目总投资以及工程总承包费用组成。建设项目工程总承包费用项目由建筑安装工程费、设备购置费、总承包其他费、暂列费用构成。现阶段全国各地工程总承包费用的构成与计取处于试行或征求意见稿阶段，工程总承包费用的构成及计取在各地计价文件中也略有不同。 01、中价协《建设工程总承包计价规范》 工程总承包费用主要分为工程费用和工程总承包其他费两大类。 （一）工程费用：主要包含建筑工程费、设备购置费、安装工程费。 （二）工程总承包其他费：包括建设项目总投资中工程建设其他费中的部分费用：1.勘察费：详细勘察费、施工勘察费；2.设计费：初步设计费、施工图设计费、专项设计费；3.工程总承包管理费；4.研究试验费；5.土地及占道使用补偿费；6.场地准备及临时设施费；7.咨询费；8.检验检测及试运转费；9.系统集成费；10.财务费；11.工程保险费；12.其他专项费。 发包人应根据工程总承包项目的发包范围，对工程总承包其他费用在以上规定中予以增加或减少。 02、四川省《四川省房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包合同计价的指导意见》 工程总承包费用项目包括工程费用、工程总承包其他费和工程总承包预备费（暂列金额）。工程总承包其他费一般包括设计费、暂估价工程服务费、土地及占道使用补偿费、场地准备及临时设施费、检验检测及试运转费、工程保险费和其他专项费等。 03、福建省《福建省房屋建筑和市政基础设施工程总承包模拟清单计价与计量规则》 建设项目工程总承包费用由勘察设计费、建筑安装工程费、设备及工器具购置费、工程建设其他费组成。工程建设其他费包括：临时设施费（不包括已列入建筑安装工程费中的施工企业临时设施费）、场地准备费、其他应当列入工程总承包范围的工程建设其他费等。在计价中规定工程总承包其他费按工程实际发生的费用列出。 04、广西省《广西壮族自治区房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包计价指导意见》 工程总承包项目费用包括设计费、建筑安装工程费。设计费包含BIM技术应用费，其中BIM技术应用费按照模型的精度及成果交付标准计算。建筑安装工程费包含固定总价、暂估价、暂列金额三部分。 05、江苏省《江苏省房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包计价规则》 工程总承包费用项目组成如下：工程设计费、建安工程费、设备购置费、工程总承包其他费、暂列金额。工程总承包其他费包括：工程总承包管理费（不包括建筑安装工程费中的管理费）、试运行服务费和其他费用三个部分。 06、杭州市《关于印发杭州市房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包项目计价指引》 工程总承包费用由工程设计费、设备购置费、建筑安装工程费和工程总承包其他费四部分构成，所有费用均为包含税金的全费用。工程总承包其他费包括工程总承包管理费和工程总承包专项费。 小结 工程总承包费用构成的宗旨是在工程建设项目总投资费用中，选出适用于工程总承包的费用项目，以达到合理确定工程总承包计价范围的目的。但在实际操作中，工程总承包其他费用仍存在重复计列、混淆计列、漏计等情况。常见的如将工程费中属于企业管理费用的材料检验试验费、施工检测费用以及隶属于安全文明施工费中的费用列入工程总承包其他费用。在编制工程总承包招标控制价时，工程总承包管理费往往也会漏算。为了编制好工程总承包费用清单和招标控制价，要求编制人员对于工程造价费用划分归属、费用种类、细分程度等都要有比较深入和全面的认识。 3、清单及招标控制价编制 不同于施工总承包中的“招标工程量清单”和“已标价工程量清单”，工程总承包中采用的是“项目清单”和“价格清单”。《建设项目工程总承包合同（示范文本）》(GF-2020-0216）中对项目清单和价格清单作出了明确定义：“项目清单是指发包人提供的载明工程总承包项目勘察费（如果有）、设计费、建筑安装工程费、设备购置费、暂估价、暂列金额和双方约定的其他费用的名称和相应数量等内容的项目明细”。“价格清单指构成合同文件组成部分的由承包人按发包人提供的项目清单规定的格式和要求填写并标明价格的清单”。 01、中价协《建设工程总承包计价规范》 发包人对工程费用项目清单可以只提供项目清单格式不列工程数量，由承包人根据招标文件和发包人要求填写工程数量并报价。 02、四川省《四川省房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包合同计价的指导意见》 项目清单依据发包人要求和本指导意见，按照不同发承包阶段的发包范围和内容，确定工程总承包费用项目。总价合同或者总价与单价组合式合同中的总价部分，可参照现行建设工程计价、计量规范（标准）编制；总价与单价组合式合同中的单价部分，依据现行建设工程计价、计量规范（标准）及其相关配套政策文件编制。 03、杭州市《关于印发杭州市房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包项目计价指引》 招标控制价各项费用的确定，如现行计价依据和政策文件有明确规定的，按相关规定执行；对相关政策文件已明确实施市场调节价的各类费用，招标人应参考同期类似项目收费情况并结合市场因素，合理确定费用标准；未明确的，可按文件中规定执行。文件中对暂估价、暂列金额、工程总承包管理费费率、安全文明施工费的比例都给出了具体参考： 暂估价总额一般不超过工程费用的5%； 暂列金额不高于设备购置费、建筑安装工程费之和的5%确定； 安全文明施工基本费不得低于投标报价中工程费用1.5%的计算值。 04、江苏省《江苏省房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包计价规则》 项目在完成投资决策审批后发包的，建安工程费清单和最高投标限价按照现行的投资估算方法计列；在初步设计后发包的，建安工程费清单和最高投标限价按照现行的设计概算方法计列，或参照类似项目并考虑造价指数计列。 05、福建省《福建省房屋建筑和市政基础设施工程总承包模拟清单计价与计量规则》 工程总承包模拟清单由勘察设计费清单、建筑安装工程费清单、设备及工器具购置费清单、工程建设其他费清单组成，同时列出暂定金额。…