导读：通用产品之所以能通用，讲究的是灵活性，不同企业对于物料信息管理也是千差万别，本篇来解析一下SAP ERP中对于物料字段的控制原理。 本文仅代表原作者观点，仅用于SAP软件的应用与学习，不代表SAP公司。注：文中所示截图来源SAP软件，相应著作权归SAP所有。 对于物料主数据管理，主要分为物料基本信息视图、销售视图、采购视图、财务视图、物料需求计划视图等等，每一个视图下又包含各组信息字段。 整个物料字段控制分为四个控制方式，隐藏、显示、必填、可选。顾名思义，隐藏就是对用户不可见，必填与可选即是否必录字段，必录字段一般有对应标识，见下图： 控制逻辑 物料字段设置方式分为上述四种，整个控制维度又划分了6个，每一维度均可配置对应字段规则，详细维度如下： 物料类型：如原材料、成品、残次品、特殊物料…… 行业部门：零售、机械工程、高科技、化学工业…… 工厂：A厂、B厂、C厂…… 事务代码：MM01、MM02、MM03…… 采购标识：自制生产、外部采购 SAP交付：SAP1、SAP2、SAPR 这么多的维度必然会出现一个配置交叉的问题，那么此时有一个优先级规则，优先级从高到低依次为：隐藏（1）>显示（2）>必填（3）>可选（4），若一字段组出现配置交叉，则以优先级从高到低取配置规则； 举例：A字段在事务代码MM01下设置为显示，在物料类型ROH下设置为隐藏，则取其优先级1=隐藏。 拆解步骤 1、确定对应设置字段名以及所在分组，系统配置直接控制整个组字段，可能存在一个组一个字段或者一个组多个字段： 2、配置对应字段组在各维度下的展示规则，可选条目：隐藏、显示、需求条目（必填）、可选条目（可选）： 在上述配置下，对应物料主数据在维护或者查询时就会按照规则执行，可以发现，SAP就产品设计上体现出灵活二字，此种模式，能够兼容到诸多业务管理场景，ERP咨询顾问根据企业物料管理需求进行配置，极大的降低实施成本。

导读：在制造业信息化建设过程中，BOM管理的意义已经被广泛认同与重视。BOM管理是企业产品数据管理领域要解决的核心问题，对制造企业的信息流和业务流程具有重要影响，可以说企业BOM数据架构已是企业架构的一部分，对促进企业的内部管理和提高企业竞争力具有重要意义。 0 前言 　　在制造业信息化建设过程中，BOM管理的意义已经被广泛认同与重视。BOM管理是企业产品数据管理领域要解决的核心问题，对制造企业的信息流和业务流程具有重要影响，可以说企业BOM数据架构已是企业架构的一部分，对促进企业的内部管理和提高企业竞争力具有重要意义。 　　作者长期从事企业信息化系统的实施工作，服务于企业一线。回顾成功与失败的经历，发现PLM、ERP、MES等系统的实施成败与BOM管理的成功与否具有密切联系，从系统建设的角度来说，“得BOM者得成功”是众多信息化项目中总结出来的经验。 　　覆盖企业不同业务领域BOM需求的总体解决方案，其可能包括的BOM形态有DBOM、EBOM、PBOM、MBOM、SBOM、LTP BOM、采购BOM等形式。特定企业的BOM架构方案与行业特点以及企业自身特点密切相关，BOM管理系统实施过程中需要按业务需求、业务成熟度落地需要管理的BOM形态，在实现管理目标和降低BOM架构复杂度之间取得合适的平衡点。 　　本文尝试探讨制造企业BOM管理的方法与经验，但并不打算将BOM管理的方方面面进行完整论述，重点将结合笔者自身的一些经验，将BOM管理的部分关键业务和问题进行描述和分析，其中主要涉及如企业物料和厂商物料的管理，EBOM版本管理模型，产品模块化配置，EBOM-MBOM转换等几个议题。有些议题可能无法在本文中得到很明确的解决方案，我们的初衷也是抱着抛转引玉的想法，把问题提出来，让广大读者来一起思考，并在以后的管理咨询实践中进行参照和验证。 1 关于物料管理 　　物料作为BOM的基本单元，一般来说，物料管理包括物料信息（主数据）管理，物料申请流程，物料与技术资料的关联，物料版本与变更等内容。本文将重点分析和BOM相关的两个方面，包括企业物料和厂商物料的对应管理，以及物料的替换管理。 　　1.1 企业物料与厂商物料 　　我们把企业自身的物料号称之为企业编码（或是企业物料）；如果这个物料属于外购件(反之定义为设计件或自制件)，则会另外有厂商编码。厂商物料的管理在很多企业用于管理物料的寻源流程和结果，记录对不同厂商的授权。 　　许多信息系统均提供同时管理企业编码与厂商编码及其关联关系的功能，如PLM系统通过定义物料的MEP（制造商件）/SEP（供应商件）来解决这类问题。然而，在这种管理模式下，不同厂商的物料仍然可以选择申请一个企业编码或多个企业编码，而选择的不同将对基于企业编码的BOM构建产生重要影响，我们分两种情况进行分析。 　　1.1.1 企业编码对应单一厂商编码 　　BOM中主要功能件，往往是被重点管理的物料，如电脑产品中的CPU、内存；汽车中的发动机，风力发电机中的叶片，齿轮箱等。针对这些物料，往往不同厂商提供的零件在企业内部采用不同的物料号进行管理，以方便进行识别和业务控制。 　　这种一对一模式对BOM的影响包括： 　　BOM清单是由企业编码物料组成的，BOM设计中就直接指定了这些大部件物料的厂商或品牌。 　　如果需要进行品牌变更，则需要通过EC流程对BOM执行变更以替换掉BOM中的企业编码物料。 　　不同厂商供货的物料同时使用可能要编制不同BOM清单。这将造成管理成本增加。 　　很多企业希望使用不同企业物料号管理多个厂商的同种物料，这样可避免混淆，实现某种形式的“一物一码”。但反过来又希望在不对BOM进行变更的情况下，不同厂商的同种物料能够在企业级BOM环境中实现较灵活的替换管理，这就对企业物料和厂商物料的管理模式上提出了较大挑战。通过“替换件/互换件”功能可以解决部分问题，但是零件替换会带来其他环节复杂性（参见物料替换管理部分）。 　　1.1.2 企业编码对应多个厂商编码 　　相反的方案，对一些小零件如螺栓等紧固件、电阻电容等元器件，通常建议通过一个企业物料号代表多个厂商的供货。 　　这种处理方式对BOM的影响包括： 　　BOM内装入的是企业物料号，企业物料号通过MEP/SEP管理厂商物料的准入（厂商物料）。 　　BOM中并不精确指定具体厂商，由下游生产、采购部门根据实际情况进行采购与投料。 　　其优势之一在于BOM中不需要考虑不同厂商物料的替换问题。 　　当厂商切换时，不需要对BOM发起EC变更。 　　存在的主要问题：无法根据企业物料编码区分不同厂商供货，确定唯一实物。采购、仓库、生产等方面需针对不同厂商供货的管理制定对应的解决方案，或确定模糊管理不会存在问题。 图1企业物料和厂商物料的管理模型 　　如何处理物料的厂商供货件管理问题，要根据企业在管理上的侧重点和习惯采取对应的方案。大部分企业可能都是一种混合管理的模式，如有部分企业通过定义不同物料分类的“厂商相关性”来解决问题，厂商相关性包括强相关，弱相关，不相关等类型，其含义如下： 　　强相关：一个企业编码对应一个厂商编码。 　　弱相关：一个企业编码对应多个厂商编码，并指定优选厂商。 　　不相关：物料不需要管理厂商准入，采购部门根据相关规格直接在市场上采购合适的物料即可。 　　定义企业物料和厂商物料的相关性，需要由产品开发部门和生产、采购部门达成共识，并充分考虑物料管理模式对BOM管理的影响，并需要针对确定的管理方案进行业务的适应性调整。 　　1.2 物料替换 　　物料替换管理是支持BOM中同一位置上多种物料选择的解决方案，用于应对生产过程中的缺料替代，多厂商供货等问题。如上文中提到，如果采用企业编码和厂商编码一对一的管理方案，有可能存在较大量的物料替代需求或同时使用的需求，此种情况可考虑物料替换管理。 　　一般来说，根据物料替换范围的不同，定义为以下两种形式的物料替换： 　　互换件：在全系统范围内，一个物料与另外一个或多个物料存在全局替代关系。 　　替换件：在特定的BOM环境中，一个物料与另外一个或多个物料存在替代管理。 图2替换件/互换件/MEP 管理数据模型 　　基于EBOM的物料替换管理定义（如上图）并不复杂，但是复杂的情况发生在替换关系随EBOM往下游生产系统传递的环节。因为物料替换具有较复杂的数据逻辑关系，其对于BOM形态转换（EBOM-PBOM-MBOM），接口数据交换，变更管理等业务环节均较大地增加了BOM管理的复杂性和难度。因此，如果需要应用物料替换管理，则下游采购、生产环节和管理系统需要定义对应的业务规范和系统功能以处理物料替换的逻辑。 2 关于EBOM管理 　　2.1 EBOM管理 　　本章将重点介绍EBOM管理过程中的一些关键业务和问题。EBOM是由产品开发部门输出的产品结构，由可制造或采购的物料对象组成。EBOM是BOM体系内最核心的一部分。 　　EBOM管理的关键内容包括（不限于）： 　　EBOM与CAD的关系 　　先有BOM还是先有CAD结构，CAD结构与EBOM是否结构完全一致等这些都是BOM管理过程中的重要议题。对于这个问题，不同的企业可以有各自的做法，本文不计划对此进行深入探讨。…

近年来随着数字技术不断发展，很多建筑企业也开始利用新技术来管理项目，以期达到降本增效的目的，智慧工地建设应运而生。 一、智慧工地建造管理平台之成本管控 智慧工地是将“互联网+”的理念和科技引入建筑工地；企业的数字化转型又必须是数据驱动的转型，如何数据化、集约化、共享化实现数据带来的价值，驱动企业建立一个以业务数据为中心的数字化平台，因此数字化平台又是企业数字化转型的重要“底座”支撑。 智慧工地建造管理平台 将智慧工地和数字化平台相融合而成的智慧工地建造管理平台是当今建筑业实现数字化转型的“必答题”。施工项目管理是使项目实现所要求的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调，而先进的成本管理和成本控制是建筑企业获得市场主权和竞争优势的基础。 智慧工地管理平台的成本管控应以施工项目为管理对象，从施工现场源头抓起，充分利用大数据集成，以项目经济线全过程业务活动为主线，按施工项目的内在规律，最大程度的收集人员、材料、产值等关键业务数据，通过对数据价值的挖掘和智能化分析、可视化展现，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益，达到实现项目经营情况的直观展现的目的。 智慧工地建造管理平台之成本管控 同时，对成本管控的关键指标，实现在线监督，动态管理，当责任指标与实际完成指标出现偏差时，系统及时预警，项目管理人员根据预警情况进行分析，找出存在问题，提出整改意见，及时纠偏。 那么成本管理模型应如何设计主要指标，设计哪些指标呢？ 二、成本管控主要管理指标设计 成本管控主要管理指标设计 1. 责任指标 是项目管理指标的基准，实际指标完成情况与责任指标对比分析。 2. 主材节超 分析钢材、混凝土、水泥、防水等主要材料节超情况，作为项目成本分析及晒成本数据支撑。 3. 管理动态 记录项目成本管控工作，主题活动包括商务策划、成本分析、变更创效推进等内容。 4. 利润情况 分析项目开累盈亏情况，未达责任指标，系统预警，采取解决措施，及时纠偏。 5. 产值确权 分析业主开累已确权收入，通过确权率，反映项目应收计量款情况。 6. 变更创效 分析变更创效完成额、长效利润、创效率，实时掌握项目创效推进情况。 三、成本管控主要功能应用设计 成本管控主要功能应用设计 1. 责任指标 均以《项目部责任书》下达的指标为准。 2. 主材节超 确定策划节超率，根据施工图确定主材收入量，通过材料计划、进场验收、限额领料、耗用盘点等环节控制，进行对比分析，确保数据及时性、准确性。 3. 管理动态 通过系统后台设置，系统管理员填报。 4. 利润情况 按现场形象进度确认收入，对应发生成本及时归集，收入及成本数据同进同出，时间节点一致，摊销原则统一。 5. 变更创效 依据与公司签订《创效责任书》实施，变更创效完成额以业主批复为准，创效利润以公司考核为准。 四、未来展望 成本控制一直都是建筑施工的重要环节。智慧工地建造管理平台成本管控系统充分利用信息化手段，与现场施工建造相结合，深度融合业务财务，提高数据获取的自动化程度，不断提升数据准确性、及时性、真实性和完整性，满足企业管理者对所需数据的及时获取、共享、分析，实现对项目全过程成本动态管控。 同时，逐步强化便于管理层宏观管理的检索功能，按专业、区域进行分析对比功能，自动生成各类管理指标数据的智能综合分析功能，可有效降低施工成本，采购成本，提高工地现场管理效率，实现项目精细化管控，是一种智慧化的新型施工管控模式。

  摘要 从当前全过程咨询行业演变趋势来看，建筑工程服务正迅速朝高端咨询方向发展，如何从传统单项和割裂的基础管理服务模式快速成功转型为高端综合咨询服务模式，是亟待思考和落实的重要问题。随着各类 “高大难尖新”工程的出现，建设单位对项目管理咨询的要求也愈发提高。而设计管理是全过程工程咨询的关键重要一环，对工程整体的品质把控重要性更易体现，逐步成为高质量发展的重要管理内容。本文以设计管理为切入点，针对案例和经验进行详细阐述，重点针对公司如何做实做细全过程工程咨询等高端咨询服务深入分析。   引言 2017年2月，国务院办公厅发布《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发[2017]19号文）首次提出培育全过程工程咨询模式。2017年11月，国家发改委发布《工程咨询行业管理办法》（2017年第9号令），明确工程咨询服务范围和具体要求。2019年3月，国家发改委和住建部发布《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》（[2019]515号），提出以投资决策综合性咨询促进投资决策科学化，以全过程工程咨询完善工程建设组织模式，各省市也积极响应号召出台试点方案。从当前行业发展现状及政策演变趋势来看，建筑工程服务正在迅速朝全过程工程高端咨询方向发展。对所有咨询企业而言，如何从传统单项和割裂的基础管理服务模式快速成功转型为高端综合咨询服务模式，是亟待思考和落实的重要问题。而设计管理是全过程工程咨询的关键重要一环，基于此，本文以设计管理为切入点，重点针对公司如何做实做细全过程工程咨询等高端咨询服务的实践案例和经验进行深入分析。 设计管理是指在项目前期规划和设计阶段，项目管理单位为完成预定建设工程项目设计目标,应用项目管理理论与技术，对项目的性质、特点进行分析，在工期、投资、质量质检方面寻求最佳结合点，对设计任务和资源进行合理计划、组织、指挥、协调和控制的管理过程。 通过对设计进度的跟踪管理、对设计图纸的审查及严格的设计变更审核制度等举措，管理单位对项目设计进度、成果质量及投资进行管控，确保工程项目的标准和规模，实现项目全生命周期成本控制和有效管理。 图1：建设工程各阶段品质影响曲线图 建设工程主要包括咨询决策阶段、设计规划阶段、施工实施阶段以及运行四个主要关键阶段，不同建设阶段的管理内容不同且对项目的生态质量、功能质量和结构质量影响程度不同。根据国内外众多项目综合分析得出项目的生态、功能和结构三大关键质量的主要转折点都在设计和规划阶段。 无论是目前行业主推的全过程工程咨询、工程总承包还是建筑师负责制，设计管理始终在项目全生命周期占据龙头地位和核心作用。 图2：建设工程管理重点图 设计管理在以设计为主导工程全过程工程咨询管理方面具有举足轻重的地位。建筑设计将确定建筑的功能、形象、用材、结构类型、设备设施等信息，决定了项目约80%的影响因素，直接影响项目的功能定位、智慧程度、绿色节能及建设投资，决定了项目最终能实现的品质上限。设计进度直接影响和制约着采购、施工的进度，对建设进度、周期起决定性作用。设计质量直接影响采购、施工质量，决定项目完工后的质量水平。在设计优化、限额设计等方面，设计管理的作用同样不可忽视：在项目决策阶段，技术方案选择直接影响约65%的项目总投资额；项目实施阶段，初步设计和施工图设计阶段影响约15%的项目总投资额，而项目施工阶段通过加强管理、技术进步只能影响到约10%的项目总投资额。在项目实施阶段，施工作业决定了项目质量实体化的水平，但能够实现的质量上限已在设计阶段锁定。 尽管设计管理在项目管理全生命周期中如此重要，但就当前行业形势来看普遍存在缺位。我国传统建设工程监管单位存在受限于体制制度和自身资质能力的约束，将大量的人力、物力和精力置于施工阶段，而导致相对更为重要的前期设计阶段管理缺位，设计监理缺失、项目管理重心偏向相对存在上限的实施阶段。受五方责任主体相对“割裂”情况，以及缺乏建筑设计资质和专业能力等因素影响，传统项目管理单位对设计阶段以及项目决策阶段方面缺少了有效的控制与协调，如何管理好项目的设计质量和设计进度，把控项目整体的品质是建设工程面对的普遍性难题。与之对应的，设计单位通常注重完成方案设计、初步设计和施工图设计等“理论上”的设计任务，而相对忽略设计成果的可实施性和正确性，且建筑设计师全程进场对接服务受各方面因素影响通常难以实现。 图3：五洲管理“设计管理”工作表 建筑管理行业统称的设计管理通常以设计咨询、设计监理、设计优化、全过程设计管理、以设计为主导的全过程工程咨询、以设计牵头的工程总承包、建筑师负责制、“BIM+”等形式出现，不同模式下的设计管理工作内容和侧重点各不相同。 将设计管理工作从阶段和内容两大维度进行划分，可以从策划阶段、设计阶段、招标采购、施工阶段、收尾和运维，以三甲医院项目的设计管理服务为例，整个生命周期的设计管理服务内容更是达到近百项具体的管理工作。 图4：五洲管理“设计管理”部分成果清单 设计管理策划是指导项目管理单位实施工作的重要方阵和策略，通常包含决策策划和实施策划。其中，决策策划偏向项目宏观的管理，包含定位策划、功能策划、经济策划和技术策划等。管理单位进场后首先应对项目的产业定位、开发目标、总体规模、投资分析等进行了解，把控项目总体指标和宏观目标；实施策划偏向于项目管理和实施层面的微观内容，包含目标控制、合同结构策划、重难点分析、风险点分析、信息流程策划、组织策划和制度策划等，管理单位进场后通过调查、分析、论证并进行充分策划，得出定量定性结果，把业主价值传递到设计价值及其他价值链。项目策划是贯穿项目建设全过程的指导方针，包含项目建设全生命周期中设计管理等各方面专业内容，是推动项目“从如何建成到如何建好”成果升级的重要理论基础，更是通过专业的咨询、审查、优化和建议，能保障项目设计的美观、实用、合理、经济，以及质量、进度、安全、美学、节能等目标的实现。 以五洲管理某医院服务项目为例，在项目各时间节点内分别落实了设计信息对接表、需求调研表、建筑策划、方案设计任务书、方案征集书、设计进度计划表、设计进度动态监控表、设计规划、初步设计任务书、设计成果审查表、机电系统选型报告、医疗专项系统选型报告、机电专业招标技术需求书、专项设计任务书、施工图设计任务书、医疗设备及专业系统进场计划表、图纸管理台账、设计变更台账、专业技术总结、设计管理案例等二十余项管理咨询工作。 图5：设计输入资料清单图 项目的设计阶段决定其质量实体化的水平，也影响着项目安全性和经济性水平，设计的质量把控在当前大体量、大投资、新技术等“高大难尖新”工程中显得尤为重要。设计管理的品质管控五要素包括设计管理如何提升功能质量、设计管理如何确保安全质量、设计管理如何让建筑更智慧、设计管理如何提升建筑美学、设计管理如何让建筑绿色。 设计品质管理直观成效体现于管理咨询单位对方案设计、初步设计、施工图设计、设计界面、功能合理化建议、专项设计、各类专项报告、周边环境报告、招投标资料等设计输入资料的管控。以品质管理五要素中的如何提升功能质量为例，五洲管理通过梳理总结项目需求和征集业主方或使用方的具体需求，编制设计要求文件，并在项目推进中以此管理约束设计单位的成果资料，实现对项目设计质量的把控目标。通过划清设计界面防止各专业图纸出现混淆；通过提前交底专项要求防止出现设计错项；通过强化设计调整过程跟踪防止修正不到位等。 在提升建筑美学方面，可将艺术性、景观性等新需求、新定位整合到建筑表现中，提升建筑美学。如在在设计管理的介入下，通过艺术品展示、艺术软装等方式，打造城市公共艺术展示空间，拓展医院传统功能，缓解病患焦虑情绪。 在让建筑绿色，可从建筑物本身要求考虑，有效利用资源，使用环境友好的建筑材料；考虑建筑与周边环境的适应性，加强整体环境的布局设计，让建筑物适应当地的气候、自然地理条件。从安全、合理、节约、适用、高效等方面进行分析，最大程度地优化节地、节能、节水、节材与环境保护能达到的标准。 图片 设计进度管理主要体现于管理单位对设计单位工作进度的管理和推进，且是项目管理的核心内容和目标管理的最直观体现。设计进度管理通常包括设计计划制定和计划跟踪与控制。 设计计划制定指对设计管理工作内容逐级细分，五洲管理实施的设计计划包括四个层级，一级进度管理是对项目里程碑节点的管控，二级进度管理是对项目整体设计进度的管控，三级进度管理是对各专业专项设计进度的管控，四级进度管理则是对所有子目节点的管控。 项目设计进度管控的通过对设计工作逐级分解和落实，首要工作是编制科学合理的设计进度计划，在进度计划中体现各项设计任务和工序的开展顺序，而后通过计划对设计单位进行综合管理。 为保障项目的投资目标，通常项目管理单位需在设计阶段落实限额设计管理，主要包括限额设计分解及交底、设计经济性审查、设计变更管理等工作。实施限额设计管理对管理单位的标准化建设、数据库积淀以及设计管理负责人能力水平都有着较高的要求。 限额设计是按照批准的可行性研究和投资估算额进行初步设计，按照初步设计的概算额进行施工图设计，根据施工图预算额对各专业设计进行限额分配，使各专业在分配的投资限额内进行设计并保证各专业满足使用功能的要求，最终保证总的投资额不被突破。 项目的限额主要包括限额设计和主要指标的限量设计。项目管理单位应在设计任务书中明确限额指标，要求设计单位在初步设计和施工图设计阶段根据指标执行落地；在方案设计阶段，根据功能、价值分析结果和造价限额要求选定建筑和结构等方案并进行设计优化，对各可行设计方案进行比选、优化，直至其匡算、概算能满足限额设计要求；在初步设计阶段，对部分选材和单项选型等进行比对，细分并分配各设计专业成本控制子目标，以经过批准的概算额为控制目标，作为造价控制依据，计算各可行技术方案的相应工程量及匡算成本，如发生设计突破控制额，则修改设计；在施工图阶段，进行各参数复核和总额比对。 为强化项目设计管理，咨询单位还应定期定量组织召开设计管理例会、设计沟通会议、课题研究约谈会、工艺流程汇报会、资金使用计划协调会、施工图交底会议等各类设计管理例会，全过程协调、分享和处理设计管理工作过程中产生的各类信息流，实现设计管理可控。 近年来，全过程工程咨询、工程总承包和建筑师负责制等新模式的出台和普及，随着社会经济发展和建设进度推进，各类体量大、投资高、难度大、要求高、技术新等“高大难尖新”工程的大批量出现，建设单位对项目管理咨询的要求也愈发提高。设计管理对于工程整体的品质把控重要性更易体现，逐步成为高质量发展的重要管理内容。 本文叙述的设计管理并非最基础的设计图纸修改管理，其中涉及的管理阶段、管理内容以及管理成果更为细致全面，在项目建设过程中体现的重要意义更是非同寻常。

  数字化转型中少不了ERP系统的存在，CRM/MRP/PLM/APS/MES/WMS/SRM这些都需要一起上吗？ 今天就先了解一下ERP是做什么的，ERP就是企业资源管理系统，从企业的价值链分析，企业的业务分有：财务、人力、研发、生产制造、供应链、采购、销售、服务、资产管理9大模块。随着企业规模的发展，由企业由传统向数字化转型，需要打通数据孤岛，把各部门数据互通相互协作办公和统一数据分析做决策。 ERP：企业资源管理，把企业的所有都做为资源在ERP上进行管理，是站在全局观上来对企业分析的。随着公司规模扩大，数据化转型，模块使用率会更高，更规范。 CRM:客户管理系统，是最简单也是最复杂的系统，从框架上分为针对项目型、针对终端销售、还有与电商集成的销售，最难的就是需要跟据销售模式来配制系统，个性化较强，随着行业的白热化，现在CRM做的越来越垂直细分。 SCRM:跟CRM有一定的血缘关系，都是服务于客户管理的，只是SCRM增加了社交属性，更偏向于C端客户，因为对于群体比较大的c端客户，就需要精细化的社群运营，主要也是新零售的需求衍生出来的产品。公域转私域，更多是配合企微业态来布局。 ERP与CRM的关系：ERP是为了提高企业内部的资源的计划和管控能力的，怎样满足客户需求、及时交货、帐期风控等，通过内部数据来提高运转效率，提高客户服务质量，讲究的是提效。CRM是对外管理，专注于支持/销售和潜在客户建立客户关系，维持长期发展。CRM的使用环节主要是客户能接解到的部门，销售部、市场部、售后部等。可以理解为CRM是ERP的最前端，CRM与ERP无缝衔接（部分数据共享）完成系统集成，能使员工实时访问重要信息，库存水平、发化、客户财务、订单历史记录、退货、付款、定价等信息，数据的打通，提高内部工作效率和客户服务质量。 PLM:生命周期管理，不仅只有软件会有生命周期管理，主要在研发部门使用，从产品的（市场分析产品规化-产品设计-工艺工程-采购/外协-生产制造-销售/分销-支持服务-退市）。主要设计工具（CAD、CAE、CAM、CAPP等）流程型和离散型在研发部门是不太一样的，所在一般流程型制造业不太用到该系统，更多是离散制造业在使用 ERP与PLM的关系：PLM主要是管理生产周期内与产品相关的信息，如（项目文档、流程管理、体系架构、权限管理）所以用产品相关的技术与信息。由PLM对产品进行设计再进行配置管理，把数据同时传给MES和ERP，再由ERP进行后期分配流程。 MRP:物质需求计划，主要包括产品生产计划（主生产计划）MPS,产品结构、库存状态,BOM清单，生产前都需要对材料数量进行统计，通过APS高级计划排产系统进行计划安排，将生产订单下达到生产制造，采购订单下达到采购执行，以指导生产、采购业务开展。MRP作为生产的核心，贯穿整个供应链，上接销售需求，下达生产采购，纵贯公司的人、财、物、供、产、销六大领域。 ERP与MRP的关系：ERP主要侧重对客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合，和对供应链上的所有环节进行有效管理。而MRP主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理。ERP是在MRP的基础上扩展了管理范围，把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想。 APS:生产智能排程，可以为企业合理按排生产排期，同时如果多个订单需要进行生产，那么会跟进生产期限、生产供货量、分批供货，生产时间合理安排，增加生产的效率 ERP与APS的关系：APS的需求计划模块从ERP的订单输入中获得客户的实际需求，然后需求计划模块再结合外部数据中预测需求通过APS算法计算得出预测生产计划；同时再通过APS中的供应链计划模块中的约束条件，得到指导MRP的约束生产计划，传回ERP的主生产计划模块。APS的制造计划模块与ERP的MRP通过制造订单，结合BOM、库存信息及采购信息等数据综合考虑，反复交互论证，得出将要生产排产的生产任务单。 MES:制造执行系统，是智能制造的IT系统最重要的IT系统，MES集成包括硬件和软件的集成，通过人机交互、机机交互、从脑到芯在智能硬件上采集数据到终端，实现数据可视化、操作无人化、生产智能化、这个需要与硬件设备搭配使用（AGV小车、标准化容器、自动化轨道、智能化物流等）这里还可以和数字孪生进行数字和物理世界共同管理。 ERP与MES的关系：mes系统比erp系统更细致，能更细致到每个制造工序，对每个工序进行任务的下达、执行的控制和数据采集、现场调度；erp系统管理的范围比mes系统大，主要是以工作中心为单位。mes系统是执行层，特别是对于工厂制造业，数据采集通过其核心功能，起到质量、过程控制和追溯的作用，是智能制造的基础；erp系统是指挥层，更多的是为企业管理服务，可以涉及人力、金融等各个领域，主要具有文档录入、确认、信息通知、审批等功能，使信息跨部门流动。 WMS:仓储管理，企业规模的插大，产品结构超来超复杂，就需要用专业的WMS对产品进行合理的库存配置（最低库存、安全库存）来满足市场需求，怎么更快的找到他们，怎么用最小的面积存更多的产品，如何安排装卸作业等等 ERP与WMS的关系：ERP注重财务管理，WMS的重点是仓库，仓库作业流程、库存管理、业务报表、准时准确出入库、先进先出、过程管控等作为管理目标。ERP系统管理范围大于WMS管理范围。WMS属于ERP管理的范畴，有采购管理、库存管理、出入库管理等功能模块，所以两个很难区别开来。ERP系统面向的结果管理，功能不够深入，很难满足企业当前的的仓库管理需求。而仓储管理系统是面向过程控制的，可以实现现场管控、自动采集数据，环节追溯等，提升仓库信息化水平。WMS可以独立运行，如果与ERP集成，数据互通，更利于企业管理，同时也能提高效率。 SRM:供应商管理，商、物合一的采购架构，采购部也是企业的挣钱部门，能过节流来为企业获取利润，好的采购可以为企业降成本、提效率、保质量、控风险，一般分为供应商管理、供应商绩效评估、多渠道管理、寻源管理、采购合同管理、采购到付款管理、在线对帐、质量协同、供应链金融等 ERP与SRM的关系：SRM是用来管理上游供应链关系的，类似于CRM是来管理客户关系。ERP和SRM系统做集成，可以实现采购寻源、订单协同、物流协同、财务协同。SRM就相当于ERP管理资源板块的扩展。 ERP和其他系统的关系在整个业务链中都是相互关联的，ERP就像是大脑，他操纵着全局，但又不过分干预。 企业在做数字化转型需要那些系统，那么就需要看企业的核心业务是什么了，围绕着核心业务来做扩展，系统大可不必的全做集成。如果公司是以销售为核心，那么就是怎么去管理客户和企业内部的协作，数字营销这一块才是重点。如果你是生产型的企业，那还要区分你是流程型生产制造还是离散型生产制造，还是你们本身是服务型企业等。数字化转型难道就是使用这些软件吗？这些软件是你信息化的开始，数字化是需要在信息化的基础上进行的，只有把企业的所有信息都变为数据，通过把各业务上的数据利用起来，才实现的是数字化。

01 EPC项目到底是指什么呀？与传统项目相比，有哪些新的内容呢？ A: EPC就是Engineering（工程）Procurement（采购）Construction（施工）的缩写啦，是国际通用的工程总承包的简称。 它是指对工程建设项目的设计、报批报建、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的总承包。 在EPC模式中，项目内容不仅包括传统项目中的建设施工、安装、测试、试运行等工作（Construction），还包括整个建设工程内容的总体策划以及全过程的设计工作（Engineering）、各类专业设备及材料的采购工作（Procurement）。 02 EPC项目在管理内容上与传统项目有什么区别呢？ A: EPC项目和传统模式的项目有很大区别的哦！首要表现在合同基本约定的不同，而合同上的显著差异，带来的是管理模式的变化。 首先，EPC项目的管理模式是设计、采购、施工的一体化管理，需要三者之间深度交叉，甚至有时候还需要加入财务融资管理等方面的管理内容，如F+EPC； 其次，项目的管理过程由单一的建造阶段向上向下延伸至全生命周期的管理； 最后，工程总承包管理核心能力的需求，应该是构成企业项目管理功能的各要素集成，包括组织架构设置、资源保障、考核评价、人才培养等。 由此可知，工程总承包企业的战略定位就应该是智力密集型和技术密集型公司，构建出与其发展战略相匹配的组织结构和人资体系，极大地支撑项目单元的集成化管理。 03 那么对于EPC项目，总包方一般在什么时间介入？这样的介入时间对项目管理带来了哪些优势与挑战？ A: 一般来说，EPC项目应包含设计、采购、施工的全过程，从项目的方案设计开始，工程总承包方就应参与其中。 从设计阶段开始项目管理工作，带来了以下三个方面基本优势： ①强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用，从设计阶段开始项目管理，有利于项目整体把控。 ②招采工作的合理提前，能为设计提供设备及材料的基本参数，能够节本增效，避免或减少建设过程中的返工及浪费。 ③有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效控制项目的进度、成本和质量。 但同时，由于管理工作的延伸，也带来了不少新的挑战，主要包括以下三个方面： ①EPC项目的总承包方是项目的第一责任人，应对项目的全过程、全专业的质量及进度负总责。责任变化导致进度与成本管控成为EPC项目管理的首要挑战。 ②因我国长期以来的国情影响，通常设计与施工阶段存在不少的重合，如何平衡项目各阶段与各专业的进度，保证项目的设计质量与施工进度，成为了EPC项目的一项最重要的挑战。 ③由于招采工作的前置，通常需要在无图、无收入、无成本价、无控制价等情况下进行招采工作，如何适应这种招采模式并建立相应的招采制度也是EPC项目的一项关键性的挑战。 04 EPC项目策划是否与传统项目有所不同？ A: 一般传统模式的项目，主要是由于施工图设计及现场实际情况的不可预见性，会导致一定的设计变更，但由于设计图纸已完成，这种变更的范围与幅度往往都非常有限。 而设计方案往往直接决定了一个项目的大部分价值因素。因此，在施工图纸正式出图之前，对设计阶段的方案优化与技术策划，以及设计与商务和招采的融合，才是EPC项目化解项目风险、实现真正的控本创效的重点工作。 05 EPC项目是否会承担更大的风险？我们应该如何进行全过程的设计风险防控呢？ A: 由于EPC项目管理内容的延伸，总承包方作为EPC项目的第一责任人，项目的风险主要集中在设计风险上，包括设计合规性、设计合理性、设计工期、项目定义文件、设计管理等多方面的风险。 所以在EPC项目的整体实施过程中，我们应当进行全专业、全过程的设计风险防控，具体措施应包含以下四点： ①设计风险识别是对项目设计风险进行判断、分类整理和确定风险性质的工程，是风险管理的最基础环节，识别风险的过程包括对所有可能的风险来源和结果进行认真、科学的识别和充分的论证。 ②通过深化合同条款、识别业主需求、明晰定义文件等措施，为设计提供充分的边界条件及有效的设计依据，避免导致交付界面等问题的争议。 ③通过限额设计管理，对比类似项目指标，做好设计与商务、采购、建造等深度融合，优化投资、建筑功能、可建造性及可采购性，有效避免设计浪费，降低成本控制风险。 ④设计管理上多措并举，通过梳理报建流程、建立沟通机制、细化设计工期、严控设计变更、加强设计考核等措施，有效防控设计风险。 06 EPC项目EPC项目有哪些不同的管理模式？对于不同的EPC模式，项目设计管理的重点有什么不同呢？ A: EPC项目基本可分为三种不同的模式，除上面问题中谈到的标准EPC模式外，“非标准”EPC模式和衍生EPC模式目前也是国内市场中较为常见的EPC模式。 “非标准”EPC模式是一种以“规避风险和责任转移”为特点的工程建设模式，目前在各大建设项目中均比较常见，最显著的特点在于勘察、设计成果由建设单位把控，且勘察费、设计费由建设单位直接支付，但勘察、设计过程中出现的错误导致的损失却由总承包方承担。 此类模式的EPC项目应做好施工前的设计策划，通过设计策划从源头上止损增效，减少实施过程中的策划风险，并通过设计与商务、招采、施工的三大融合，实现风险化解前移、控本创效的目的。 衍生EPC项目主要指除前面提到的EPC业务之外，还包括一些其他的合作内容的EPC模式，如F（融资）+EPC，EPC+O（运营）等。这类模式的EPC项目应以投资方和运营方的视角，通过配合融资计划或运营方案，合理、有效的进行设计策划和设计融合，在投资把控、界面管理、成本控制等过程中深度介入，一方面提升项目整体品质，另一方面尽可能的控本创效、均质履约，达到使用方与承建方双赢的局面。 07 作为EPC项目的总承包方，在EPC项目的管理上有哪些方面是需要重点关注的呢？ A: 第一是必须理解好EPC管理的深刻内涵。对于一个传统的施工总承包企业而言，虽然已对EPC管理的基本原理和原则初步达成了共识，但是仍然难以脱离现有传统施工管理习惯的框架。 而真正的EPC管理，是一种新的管理模式，推动EPC管理，是一场深刻的管理变革，必然涉及到从组织体系、管理体系、绩效体系到资源体系的深刻变化，所以，深刻理解EPC管理的内涵是推动EPC管理落地的前提。 第二是必须处理好EPC管理的两层机制。在企业层面，需要建立起传统土建板块与总承包业务的联动机制，以最大限度地发挥企业各层级的积极性；而在项目层面，需要成体系地理清项目总包层和土建层的界面，并通过标准的管控动作，将一系列行为规范化、标准化和信息化。因此，科学地建立企业和项目两层机制，构建合理的管理模式，是推动EPC管理的基础。 第三是必须打造好EPC管理的核心能力。EPC管理对企业的核心能力提出了新的要求，一些原本不具备的能力（如设计管理能力），需要从零孵化；一些原本具备但内涵发生了根本变化的资源提质能力（如招采管理能力），需要快速的熟悉和培养；一些已有较强基础的能力（如项目策划能力），则需要持续提升。夯实EPC管理的核心能力，是推动EPC管理的关键。 08…

1 熟悉招标文件的图纸 这个时候要注意的就是有没有比较少见的材料及工艺，如果有，应该尽快准备好其材料价格或分包价格。 2 搜集材料价格 主要是大宗材料。如商品砼及钢筋、水泥的价格（注意考虑税的因素），砖块的价格，这里要注意就是要看招标合同的要求，如果是总价合同，那么我们不仅仅是看到眼前的价格，还要关注材料的走势，这个时候要多问问长期合作的一些材料商，他们的材料价格信息比较灵通。 多年的从商经验造就他们对材料市场的敏感。另外也要多关注国家相关政策，也就是大环境的走向。很多城市的工程材料商都是当地的黑道垄断的，这样价格要高出市场平均价格的。总之：这一关要多花点心思。要不然要出大错的啊，另外注意留点余量啊。 3 确定人工价格 其实大家都知道，土建、安装定额里的人工费给那些清包工老板人家都不愿意做的，因为太低了，按照现在比较普通的都是由包工队清包劳务，按混凝土工，粉刷工，钢筋工，木工几大工种分包。如果有长期合作的队伍，可以让他们看了图纸后给一个报价，一般来说他们都是报得很准的，按照经验。混凝土工主体阶段普通的框架结构一般是35元/㎡左右，包括基础主体混凝土，填充墙（一般基础按一层建筑面积计算），钢筋工280一吨含扎丝，粉刷一般是30元/㎡左右，木工30元/平方。 注意：各个工程的特点不同，质量要求，工期要求不一样，这个价格波动较大，如要创杯的工程，泥工木工价格较高，高层剪力墙结构木工价格和钢筋工价格要加高，隔墙较少的厂房，泥工价格可以减少。商品砼的工程泥工减少价格。工期加快的工程，木工的价格变动较大。现场经验较少或刚毕业的同行不要乱来，多问问现场一线的施工员（尤其是那种包清工出身的施工员）或者是施工项目经理，他们比较在行。 4 算工程量 这个工作很简单没什么好说的，就是一点：统筹计算，事半功倍！ 5 组综合单价 这关也是影响中标与否的关键一步，特别是很多的工程已经开始清单报价了，价格的风险对施工单位来说更加重要。这个东西一定要根据材料价格信息和已调查到的人工价格（分摊到里面）。 6 测算综合单价 工程子项很多，但是占造价大部分的就那几个项目，一般对这几个项目进行测算：混凝土、钢筋、外架、模板（措施费）、地砖、外墙高级装修如干挂。 测算几个单项的过程 1）混凝土  单价不外乎人工材料机械三大块（管理费等等另外计算），人工不要照定额上的人工费，因为不准的，人工费按清工价格另行总计算。机械费按现场总配置的机械设备按总工期总费用（折旧或租费）统一计算，机械人工就不管了，因为一般都是由清工合同中包含的。仅仅算一个材料费就够了。以C25混凝土为例：通过当地的其他工程相同材料产地的同级配比看看水泥砂石水泥含量是多少，如果没有，可以到工程所在地的实验室找找，因为级配单的级别一般要高过实际设计等级的，还要看工程所在地附近的材料情况，这些要在投标的勘察摸清楚。如果是商品混凝土的话就更简单了。通过级配分析出整个工程的水泥砂石用量，注意：不要去分什么梁板柱什么的，只要是混凝土都放到这里分析！ 分析好了之后就是对混凝土的损耗进行分析了：大家都知道混凝土的损耗量一般是3%，但是大家有没有注意到：混凝土的工程量计算是不扣除钢筋体积的，而钢筋的比重是7.85t/立方米，也就是说一个10000㎡的工程，按含钢量50kg/㎡的话，就有500吨的钢筋，也就是说钢筋占了64立方米的混凝土，这64立方米的混凝土可以用来完成一个普通的300㎡的框架结构的一个标准层啊！施工损耗和钢筋的体积相抵消了，但是还有损耗的：你以为送料的车能给足你量吗？不可能的！顶多给你97%。不过不要紧，绕来绕去，就是为了让大家更加了解工程上的实际情况。一般都是混凝土取1%的损耗就够了。 2）钢筋 钢筋也是这样，如果不抽料的情况下，可以按定额含量暂估。竣工或进度款支付同期调整。同混凝土：人工费机械费暂时不管，只算材料费，关键是定损耗，实际中的损耗是1%而且建议在和钢筋班组定合同中就把这个1%损耗定。实际中，科学合理的下料和进料，1%的损耗控制不在话下。工程量出来了，结合你所了解的材料单价及其走势（总价合同时用）相乘就是了。  3）外架 外架的测算相对繁琐一点，因为这个涉及到施工组织设计和国家的搭设规范以及当地的安全监督站的要求。要知道，每一个地区的搭设要求不一样的，搭设规范也有不同之处，市区和郊区的搭设要求也不一样。不过大体上是一样的。对这个测算一般是按柱距1500mm，一道踢脚杆一道拦腰杆来算的。 根据建筑物外墙周长和工程总进度计划编制月需求钢管扣件量，这一步对熟悉施工的朋友来说不难的。钢管租金0.014元每米，扣件0.008元一个，每250米一吨48*3.5钢管，每吨钢管配180-200个扣件足够。有了这些数据，再加上一本《脚手架搭设规范》就足够了。 也许有朋友说这样测算一个外架有没有必要？告诉你：外架对于施工单位来说有很多的作用，作为定额上的按建筑面积上的计算方法不准的，而且这种东西其实是施工单λ的一件法宝：如果甲方拖欠工程款，谈判谈不下来，我就拆外架，这个对甲方来说具有重大的打击力度，因为这样无疑是告诉他我们要打持久战了，而拆与不拆，就要考虑外架的成本了。 4）地砖 这个其实比较简单一点，人工费机械费（其实也没什么机械）一般质量要求的13元/㎡，地砖价格相信你在成本测算之前已经了解到了。水泥砂的成本6-8元就足够足够了。 5）粉刷 这个也一样，人工费一般30元/建筑面积㎡。至于材料费4-5元做20-30mm的中级抹灰够了。人工费按粉刷面积4元一个平方了。 6）外墙干挂 这个和设计及甲方要求的材料有很大关系，这些明确的前提下找一个家专业做这个的施工队伍报个价就行了啊。 7）门窗工程 最好的办法是找门窗厂给你报价。 8）模板措施费 这项费用一般是按“包工包料”给施工班组价格减去“包工”的价格和钢管扣件支撑的租费得出来的。包工包料的框架结构一般是65元左右，反正基本上是清工价格*2。但是要考虑工期，如果工期紧或大跨度要多备一两层模板，价格相应提高。如果是剪力墙或者有结构转换层也要提高。另外的钢管扣件的租金结合常规支撑方案参照外架测算方法计算。

近年来，随着工程总承包模式的推广，因政策法规制度不健全导致总承包项目实施过程中存在诸多问题。 比如：发包人资金浪费严重，价款结算困难，由此造成的工程纠纷。 今天根据工程项目管理实践，对总承包项目非常关注，也是项目各方最为关心的施工图预算和竣工结算两个方面来分析。 01 中标后再编施工图预算失去意义对发包人造成诸多不利 由于总承包项目招投标时发包总价和投标报价缺乏编制依据，不同的总承包项目投标会出现不同的报价情况，常见的有五种： 1、报价只有一个总价，俗称“一口价”，没有分部分项等费用明细组成； 2、投标人只承诺一个投标优惠率，按投标优惠率的大小来选定中标人； 3、投标人投标时依据自己的初步方案编制清单和报价； 4、按招标人提供的概算清单进行投标报价； 5、按招标人提供的模拟工程量清单进行报价。 根据诸多总承包项目实践情况来看，不论承包人采用上述何种方式进行投标报价，承包人中标后会依据审查通过的正式设计图纸编制施工图预算，此时编制施工图预算的目的主要是三点： 1、是因为投标时没有详细施工图纸，中标总价没有组成来源，或者报价只有一个优惠率时，以施工图清单预算签订补充协议作为总价承包合同内容的补充； 2、是承包人依据审查批准的施工图进行施工，以此编制的施工图预算相应成为工程造价、设计变更和施工控制的依据； 3、是不论该工程是否真正按中标合同总价执行，承包人都会以审查批准的施工图编制出来的清单预算作为变更索赔和竣工结算的依据。 我们认为，总承包中标后再依据审查通过的施工图编制施工图清单预算对发包方来说已经失去意义，此时编制施工图清单预算不是法定程序，不一定就是工程结算的法定依据，但可以说是承包人利用总承包模式的漏洞给发包人挖的一个坑，就等发包人往坑里跳，理由有以下三点： 1、总承包中标后，承包人依据自行设计的施工图编制的清单预算，与招标前依据招标人提供的设计图纸编制的清单预算是两码事。 招标前依据施工图纸编制的清单预算，根据编制人的不同，其发挥的作用和效力不同，此时招标人委托编制的清单预算为招标控制价，作为投标人的最高限价，投标人此时编制的清单预算为投标报价，评标定标后成为合同价款结算的法定依据。 2、中标后编制的施工图清单预算编制依据有失偏颇。 总包中标后施工图纸由承包人设计，设计方案、结构尺寸、材料设备标准等，牵涉到工程造价的诸多因素都由总承包人掌控，即使委托第三方进行了所谓的施工图审查程序，也仅仅是对设计图纸是否满足强制性规范条款和安全要求进行审查，对施工图设计的经济性、合理性、适用性没有进行价值工程分析和评判。 在承包人占据设计技术有利位置的前提下，发包人无法结合工程实际需要进行比选和决策，中标后依据承包人设计图纸编制施工图预算完全是为承包人自身服务，但承包人往往会将其作为设计变更、工程索赔和竣工结算最有力的证据，从而导致业主EPC总价合同的美梦破灭。 3、中标报价中错误的计价取费标准在施工图清单预算时无法纠正。 对于投标人在报价时自行提供初步方案和清单报价的类型，承包人为达到中标目的，投标人会采用减少清单工程量、提高综合单价的策略报价，到施工图设计或竣工时又按实际发生工程量计算。 对于招标人发包时提供了概算量或模拟清单量的投标，因评标定标缺乏详细标准，或者评标就是一个过场，导致中标报价中很多不切实际或者零成本材料设备价格被认可，到施工图清单预算时对应的材料设备预算价格继续执行错误报价是将错就错，明知故犯，如果重新按市场价编制施工图预算又违背了按中标价办理工程结算的基本原则，左右为难。 02 竣工结算编制缺乏依据总价承包演变成按实结算 建设工程发承包实质上是以建设项目为标的物的商品交换，其行为应符合市场交易的基本规则。但是对总承包项目来说因项目发包时工程量不清，发包总价和投标报价缺乏依据，所谓的承包总价违背基本的商业交易规则，是雾里看花，如梦如幻。 从很多总承包项目实施情况来看，因发包时没有施工图纸和详细的工程量清单，部分总包项目的承包人自行编制的中标清单也存在清单漏项、计价不合规等很多问题，既然是总价承包，中标总价的完整性、准确性理应由承包人承担，所以国外的总承包项目一般都约定采用合同总价支付。 发改委和住建部2019年5月10日联合发布的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（征求意见稿）第十四条指出“企业投资项目的工程总承包项目宜采用总价合同，政府投资项目的工程总承包应合理确定合同价格形式。采用总价合同的，除合同约定可以调整的情形外，合同总价一般不予调整。建设单位和工程总承包单位依据住房和城乡建设主管部门制定的工程总承包项目计价规则（尚在征求意见中），在合同中约定工程总承包计量规则和计价方法。” 根据住建部征求意见稿和各地相继出台的总承包实施意见，一方面要求工程总承包应采用总价合同，一方面又规定不可预见的地质条件变化、政策调整、物价上涨等因素由发包人承担，相关变更价款允许调整。 由于总承包项目招标时合同总价没有分部分项工程明细组成或组成不清，竣工时实际完成工程量到底是否完成合同全部内容是雾里看花，含糊不清，直接按合同总价支付对发包人来说存在很大风险。 承包人心甘情愿的按合同总价接纳工程价款只能说明： 承包人实际完成的工程量根本就不值合同约定的这个价，否则绝对会索赔到底，决不罢休。 即使承包商的管理水平有限，但不挣钱是不行的。 中标总价款没有详细的工程量清单，没有详细的计价取费依据，或者是中标总价为概算工程量报价，只要一个定额子目项发生变化时都会导致合同内外的变更价款无法进行调整，由此就导致很多总承包项目结算问题突出，纠纷不断。 承包人在施工时会充分利用一切有利条件或创造条件进行设计变更，总承包中标后设计施工均被承包人掌控的情况下，工程变更和索赔都会以施工图清单预算为依据对工程价款进行调整，到最终，总承包项目绝大部分都演变成了按实际发生工程量办理竣工结算的结局，总承包的美好梦想就此破灭。  总承包只是一种商业模式，有其适用的范围和边界，只有在整个社会诚信的基础上才能顺利推广。 现在提倡搞总承包，只不过是想创新一种工程建设组织方式，并不是说传统的发包方式就弃之不用，不能为了推广总承包而总承包。 总承包引进三十年间，还存在很多管理和实施上的问题。 建设项目发包人还是要应选择成熟、合适的工程建设模式，只有这样才能充分发挥投资效率，避免造成大的投资浪费。 来源：造价人家园

建筑安装工程造价审计也是降低工程造价、节约建设成本、提高经济效益、预防腐败的重要手段。 然而，建筑安装工程造价审计较一般的财务收支审计有较大的不同，涉及工程项目勘察设计、招标投标、合同、质量和进度控制、计量支付等工程项目现场管理的各个环节，专业性强、面对情况复杂、所需的审核的资料多、问题争议性大，任务极为艰巨，要在有限的审计时间内对建筑安装工程费用的真实性和合法性进行全面的造价审计难度极高。 因此，重点突出、方法得当是工程造价审计成败的关键。   看懂建筑施工图纸是做好预算的前提，必须认认真真一处不落的把图纸看完，做到对每一条信息都了如指掌。待你看完图纸弄清楚后就能做出一套完整的工程预算书啦~ 增加工程造价的原因 承包单位为了中标，在投标时往往对工期、质量等各项承包义务做出高标准承诺，且在投标报价时一般采取低价竞标的策略，而在履行合同时，又千方百计通过补充补偿协议、工程变更、索赔等方式，尽可能地向业主转嫁风险，争取更多利益。由于业主和监理单位履职不到位、造价管理经验不足，造成工程造价增加。根据近几年来的工程造价审计实践经验来看，未严格履行合同约定而违规增加工程造价的问题，是目前工程结算中情况最为普遍，且对工程造价的影响也最大。  1. 违背原合同实质性条款签订补充协议，增加工程造价 承包单位为了中标，往往在投标文件中针对施工管理各个环节、施工风险和交付的建筑产品做出各种承诺。然而部分项目在实施过程中，业主为了其方便管理，忽视上述承诺，在未提高标准的情况下，另行签订各种目标和质量管理等补充协议，以奖金的形式增加工程造价。 如某工程承包单位在在投标文件中对具体完工时间、质量要求、优良率、施工现场安全文明管理均作出了详细承诺，而在施工时，业主又就上述承包单位应履行的合同义务签订各种形式的目标、质量、安全文明管理补充协议，约定发放各种形式奖金，违背原合同实质性条款增加工程造价。 2. 不严格履行合同专用条款，按通用条款进行结算，增加工程造价 国家针对不同行业工程项目，发布了合同范本，制订了合同通用条款。而部分项目在签订合同时，根据项目自身特点，通过合同专用条款的约定，对合同范本中的通用条款进行了修改，而项目结算时却未依据专用条款、仍沿用通用条款的约定进行结算。 如某行业通用条款规定，工程主要材料依据国家公布的物价指数及不同分部分项工程权重按照指数法结算价差，而该项目专用条款对上述规定进行了修改，约定除属政策性价格调整的材料外，其他材料的价格一律不予以调整，材料价格上涨的风险由承包单位在投标报价中考虑，但该项目在结算时，却对所有主要材料均进行了价格调差，违反合同约定增加工程造价。 3.通过工程变更和索赔，将应由承包单位承担风险转嫁给业主承担 通常承包合同的技术条款和商务条款对各个工程清单子项的施工流程、措施、工艺标准及相关施工规范依据等均有明确的约定，并明确约定相关费用应包含在投标报价中。然而在实施过程中，承包单位以各种理由，提出各种变更和索赔，规避其合同义务，增加工程造价。 如某工程技术条款中明确规定了大体积混凝土必须采取的各种降温措施，商务条款也明确规定这些措施引起的各项费用应包含在投标报价中。然而承包单位以其投标报价未考虑混凝土冷却费用，而要求变更增加通水冷却设施及费用，不合理增加工程造价。 4.承包单位未充分履行合同义务，工程损失由业主承担，增加工程造价 一般根据合同约定，承包单位交付合规和优良的建筑产品是其应尽的合同义务。但施工过程中，由于施工管理不到位部分分部工程出现质量问题，而对这些质量问题的进行后续处理的费用往往金额较大，部分业主简化管理，未对承包单位进行反索赔，甚至补偿相关费用。 如某工程在施工工程过程中，由于施工工艺及管理不到位，造成主体工程出现裂缝，业主无视合同价款中包含了所有工程完建、检测、维护和修补缺陷等费用的合同约定，补偿承包单位裂缝修复费用，不合理增加工程造价。 5.变更单价不依据合同条款约定原则确定，增加工程造价 承包合同中有关工程清单单价变更均有明确的规定，一般约定：工程量清单中有适用于变更的清单子项时，应采用该子项的单价；工程量清单中无适用于变更的清单子项时，则在合理的范围内参考类似子项的单价或合价作为变更估价的基础，由监理单位与承包单位协商确定变更后的单价或合价；工程量清单中无类似子项可供参考，则由监理单位业主和承包单位协商确定新的单价或合价。由于监理单位把关不严，有些变更单价未严格依据上述原则组价，增加工程造价。 如某工程设计变更增加不锈钢爬梯，其变更单价未参考工程量清单中的类似项目确定，而是根据定额重新确定，增加工程造价。 6.工程量计量原则违法合同约定，增加工程造价 国家重点建设项目在工程承包合同的技术和商务条款中，一般对各个工程量清单子目的计量原则都做出了明确的规定。通常按月或按季对工程量进行计量，项目完工后，对清单子目工程量汇总统计、并经过一定程序的审核后进行合同结算。上述计量工作，通常由施工单位上报工程量，监理单位根据旁站监理验收和现场签证资料进行审核。但由于部分监理单位员未认真履职，造成部分工程量计量原则未严格执行。 如某工程合同明确规定，土石方工程要求严格按照设计图纸施工，超出设计挖方线的挖方及填方工程量不予以计量，承包单位的投标报价应充分考虑超挖风险，而该项目实际计量时，监理单位员按照实际开挖数量进行统计，对超挖及因此而引起的填方量及运输费用进行了计量，造成增加工程造价。 充分利用各种手段 提高造价审计工作效率 1.利用各种辅助手段审核工程量 根据现场签证验收资料、施工和竣工图纸，依据不同行业工程国家制定的工程量计算规则等，对清单工程量进行计算，是审计人员从事造价审计工作的基本功。但由于工程量计算过程繁琐、复杂、工作量极大，且施工过程中存在大量变更，工程量计算一般会占用大量审计时间，同时根据同一图纸计算的结果，差错率也往往较低，因此在审计现场花费大量的时间，依据图纸对工程量进行手工计算，成效甚微。 由于依据同一图纸进行计算，工程结算与审核结果比较，往往误差率不大。因此在审核工程量时，还要采取现场测量、审查收方记录、工程隐蔽记录等现场签证验收资料对竣工图纸进行审核。如：某项目的绿化工程，经现场踏勘测量，发现实际种植树木的品种、树径等要素与竣工图纸标注不一致，竣工图纸存在错误。 2.利用计量软件工料分析功能发现违法案件线索 工程造价由人工费、材料费和机械台班费，以及承包单位管理费、利润和税金等费用组成。它反映了承包单位投标时的人工含量和各种材料数量水平，通过投标文件中单价分析表等辅助资料，利用计量软件中的工料分析功能，能较快地汇总出结算中包含了多少人工及各种材料的理论用量。将上述理论用量与实际用量进行对比分析，可以作为工程材料审计重要手段。 结语： 工程结算中存在问题的类型还有很多，如：变更项目不依据原合同确定的取费标准计取费用、材料价差只计正差而不调负价差、承包单位违约未按合同约定扣违约金和罚金、按实结算材料费时材料数量和采购价格不实、变更理由不充分增加造价、窝工索赔计算依据不足、目标未实现或提高标准多发工程奖、重复签订合同等问题。 面对国家重点建设项目清单子目多、变更数量大、工程管理情况复杂等情况，要在造价审计中充分发现问题，取得较好的成效，首先要做到资料完备，注意对各种现场管理资料进行对比分析，同时要熟练掌握各种工程造价软件，最为关键的就是要充分理解合同约定，严格划分业主和承办单位权力义务和各自应承担的合同风险。

估算即投资估算。是在决策阶段就建设项目建设总投资进行的科学估计。决策阶段又分为机会研究、项目建议书、初步可行性研究、详细可行性研究四个阶段，随着项目逐步的细化具体化，按照投资估算规程，可以得到不同精细程度的估算，依据建设单位的要求，可在详细可行性研究阶段出具标志性的估算报告。 概算即设计概算。是在设计阶段，以初步设计或施工图设计图纸，概算指标、概算定额以及现行的计费标准市场信息等依据，按照建设项目设计概算规程，逐级（单位工程、单项工程、建设项目）计算建设项目建设总投资。 预算即施工图预算。是在施工图纸设计出来，至交易阶段确定招标控制价、投标报价的这个时段（可以说是交易阶段），以建筑安装施工图设计图纸为对象，依据现行的计价规范（建设工程工程量清单计价规范、相应工程的工程量计算规范），消耗量定额，人材机市场价格，费用标准，按照建设项目施工图预算编审规程，逐级（分项工程、分部工程、单位工程、单项工程）计算的建筑安装工程造价（项目要求时，还要汇总为建设项目建设总投资）。 结算即工程结算和竣工结算。传统的结算，是在建筑安装施工任务结束后，对其实际的工程造价（这里是第二种含义的造价），进行核对与结清。经历了行业规程规范的推进，当下的结算的定义（供参考），以招标文件选定的计价方式，依据施工合同，实施过程中的变更签证等，按照合同规定、建设项目结算规程以及最新清单计价规范，完成的施工过程价款结算与竣工最后结清。汇总、编制建筑安装工程实际工程造价竣工结算文件。清单计价规范提倡竣工结算是汇集施工过程中的工程结算成果，对建筑安装工程项目做出的实际造价的汇总与结清。 决算是项目的竣工决算。整个项目竣工，建设单位对完成的整个项目从筹建到竣工投产使用的实际花费，所做的财务汇总。需要完成相应的报表，进行工程造价分析，指标数据的两算（决算与概算）对比等。 概算和预算如何区别？ 要了解工程概算，先要弄清楚工程预算。设计单位或施工单位根据拟建工程项目的施工图纸，结合施工组织设计（或施工方案），建筑安装工程预算定额、取费标准等有关基础资料计算出来的该项工程预算价格（预算造价），称为工程预算。 工程建设预算泛指概算和预算两大类，或者说工程建设预算是概算与预算的总称。概算和预算大致有如下区别： （1）所起的作用不同。概算编制在初步设计阶段，并作为向国家和地区报批投资的文件，经审批后用以编制固定资产计划，是控制建设项目投资的依据；预算编制在施工图设计阶段，它起着建筑产品价格的作用，是工程价款的标底。 （2）编制依据不同。概算依据概算定额或概算指标进行编制，其内容项目经扩大而简化，概括性大，预算则依据预算定额和综合预算定额进行编制，其项目较详细，较重要。 （3）编制内容不同。概算应包括工程建设的全部内容，如总概算要考虑从筹建开始到竣工验收交付使用前所需的一切费用；预算一般不编制总预算，只编制单位工程预算和综合预算书，它不包括准备阶段的费用（如勘察、征地、生产职工培训费用等）。 一般情况下，结算是决算的组成部分，是决算的基础。决算不能超过预算，预算不能超过概算，概算不能超过估算。 工程建设流程对其影响 工程建设流程如下： 项目建议书和可行性研究阶段—初步设计阶段—施工图设计阶段—招投标阶段—合同实施阶段–竣工验收阶段 相应地，这些名词的出现顺序是： 投资估算—设计概算—预算造价—合同价—结算价—实际造价（决算价） 概算有可行性研究投资估算和初步设计概算两种，预算又有施工图设计预算和施工预算之分，基本建设工程预算是上述估算、概算和预算的总称。 投资控制是工程项目管理的重点和难点，在工程项目的不同阶段，项目投资有估算、概算、预算、结算和决算等不同称呼，这些算的依据和作用不同，其准确性也渐进明细，一个比一个更真实地反映项目的实际投资。 来源：工程造价课堂