项目背景与挑战
XX开发园区具有投资金额大、开发周期长、资金回笼慢的特点,同时产开发过程还需要持续不断的滚动投入,这使得项目管理工作变得更为复杂、难度更为显著,各个部门间的信息交流、传递量变得越来越多且十分频繁。在以往传统的项目管理工作当中,无论是信息的存储还是交流,都是以书面形式或者工作人员口头传达进行的。由此导致信息的加工、处理、检索等工作效率十分缓慢、低下,同时因为内部信息口径不统一、标准不统一而导致的信息孤岛十分严重,具体表现如下:
管理体系与标准缺乏有效的落地
企业内部指定了大量的制度、流程及操作规范,原来传统的推广手段还是依靠人工宣讲、开会、传达精神等的方式进行推动,容易造成人员理解不到位、执行困难,形成制度与执行二张皮的状况。
项目过程数据反馈滞后,执行过程难以监管
因为每天每时都会产生大量的数据、各类的事务沟通、情况交流、供求等信息,而且项目之间的信息环环相扣,依次进行,因此各环节之间的依赖性与约束性尤为关键。如果这些信息在整个数据的流动过程中形成阻碍,不能通过有效快捷的方式反馈到相关部门,就会造成极大的人力、物力的资源浪费,比如:项目的应付账款会依赖现场的完工进度;成本的控制依赖与项目的采购及分包的执行;进度的控制依赖于各个环节配合完成的任务;项目的验收依赖于整体项目的整改问题是否修改完毕等等。如果这些信息企业的决策者与管理者无法随时了解和掌握,就会导致项目失控。
信息系统建设战略缺乏整体架构规划
伴随着互联网时代的到来,信息化建设的定位已经从原有部门的工具应用转为了公司运营支撑平台,在市场中典型依靠信息化平台建设取得了巨大成功的企业如京东、淘宝等,都是依靠信息平台的领先超越了传统产业中的龙头老大。而企业信息化建设,如果还是沿用传统的“头疼医头、脚疼医脚”的工具型建设策略,就会出现各个系统间“相互孤立,信息孤岛”现象,导致信息接口部分需要靠人工传递,不仅无法实现信息的互联集成,业务流程也未能有效衔接和协同应用,还造成大量的人工成本和信息管理成本。
项目整体规划建设目标
通过信息化实施引进先进的管理思想
信息化建设不单纯是一个简单的系统级应用,更深层次是如何可以通过信息化的手段引进先进的管理思想,在通过信息化手段落地的一个过程。针对此次XX信息化建设,初期我们建议首先是管理体系的梳理,这也是信息化建设成功的保证。
该体系是由我们在实施中国建设设计咨询公司项目管理平台项目中学习和引进。而且该体系已经在鸟巢、水立方、国图等大型国家级项目中成功应用及落地,通过该体系的落地与实施,成功保证了项目的投资额度及工期,所以推荐XX团队也可以参考与借鉴。
对于业主建设项目来说,主要分为五大部分
(一) 项目管理组织计划(合同网络图)
首先,项目管理组织计划(合同网络图)是明晰项目管理架构的最好工具。建设项目及其管理是一个复杂的系统,尤其在项目的建造阶段,根据国家有关法规及建设项目投资与管理的一般作法,每个项目都不可避免地有业主(建设单位)、设计单位、施工单位、供货单位、咨询与监理公司的参与,又因分包制是在分工细化、专业水平提高与相对费用降低的条件下发展起来的,具有合理性,所以上述设计、施工、咨询诸多方面工作又往往派生出一系列的专业分包人。
因上述多个单位共同参与同一个项目的建设,就必然产生各个单位间的关系,也必然形成该项目的管理架构,无论其形成是主动的、有序的、明晰的、科学的,还是被动、无序、模糊的。良好的项目管理,其管理模式与架构的形成必然属前一种情况,而模糊混乱或不科学的项目管理模式与架构则必然造成各参建单位工作责任、工作界面及相互关系的混乱,使生产与管理资源浪费,其结果是建设项目设定管理目标的落空。
如前所述,建立项目工程管理架构,是狭义项目管理即“业主的管理”之首要工作任务,这样在每一个项目建造期管理的初期,具体说就是在详细了解初步设计(对不需做初步设计的住宅项目,则可在了解详尽方案设计)内容后最短的时间里,都要完成项目管理组织计划的制定工作,形成合同网络图。
(二) 项目总控计划
A、一级计划:计划的作用是建立各参建单位共同的进度计划平台,使各参建单位各自编制的进度计划与进度管理行为相互协调。(见下图示意)
B、二级计划:由各个一级专业工程分包商编拟的“专业工程进度计划”,分为投标期编报的初步进度计划及中标后编拟的正式计划。计划的作用是控制各专业分包在总控计划的限度内确定本专业工程的工序安排实施流动方向。但计划是帮助建安工程施工总包了解专业分包工程的进度构思。
C、三级计划:由建安工程施工总包根据上述一、二级计划编制的“项目月/周工程进度综合计划”,体现现场资源的合理分配及有限占用,各专业工程的工序衔接。三级计划的落实需和施工总包的周生产调度会相结合。
(三) 项目投资/成本总控制计划
将依据上述两个体系文件,即合同网络图及进度总控制计划编制项目投资/成本总控制计划。投资总控制计划依据合同网络图对项目的分解,给每个合同设定一个投资预控指标,通过对各个预控指标的控制,从而把实际发生的总投资额控制在项目实施前已经确定的项目总投资(即批复的设计总概算)的范围之内。
投资总控计划表中主要名词的定义:
独立承包合同:业主作为甲方直接签署的各类两方合同。
一级分包合同:由业主和设计总包或施工总包与专业工程施工承包商、供货商、专业工程设计方或设计施工一体化工程承包商签署的各类分包合同。
二级分包合同:由一级分包商作为甲方,业主与施工总包作为见证方与下一级专业施工承包商、供货商签署的再分包合同。
(四) 项目工程资金需求计划(项目用款计划)
资金需求计划是在项目投资总控制计划及进度总控制计划的基础上结合各合同的工程款计划支付情况编制而成,此资金需求计划表将便于业主掌握工程进度款的支付进程,进行筹资、融资的统筹安排,更利于投资公司从宏观上掌握项目的进展情况。
(五) 项目工程量统计月报
工程量累计曲线主要是体现资金计划的基础上,实际每个月承包单位所累计完工的情况,通过资金的角度反映出业主的现金流、承包单位的垫资状况、进度的完工情况,可以更直观的对资金及进度进行整体的把握。
其中:计划完成是指依据上述资金需求计划应完成的情况;估计完成是指每月承包商报量由监理工程师及业主进行审核确定应支付的工作量;实际支付是指业主财务依据合同及资金情况实际支付的工程量。上述数据均可在项目实施前及项目实施过程中获得。
计划完成与估计完成的两条线之间的差距代表了计划与实际完成情况的偏差大小,估计完成与实际支付两条线之间的差距代表了资金的绷紧程度,以提醒业主做好资金安排。
XX整体系统规划建设蓝图
华腾在为XX建设信息化,建议从整个园区开发流程角度考虑,整个开发流程可以划分为三个阶段,首先是项目前期,包括:投资决策、规划立项;第二阶段为建设期,包括:规划设计方案确立、合约规划、项目采购招标、合同签约与执行、项目施工;第三阶段为:项目后期,包括:竣工验收、物业/销售管理。
根据上次与领导沟通,我们建议整体项目实施分为二期规划。
第一期:主要是围绕规划立项后,从规划设计方案确认开始进行项目的管理。通过系统主要实现五个体系的建设,包括:规划设计完成后形成合同网络图及合同体系管理、进度管理、投资管理、资金管理,工程量累计曲线(核心三条线)。
第二期:主要围绕项目全过程开展,对一期阶段五个核心点进行深化,同时向前后端进行延展,形成完整的业主开发项目管理系统链条。主要包括:项目投资可研管理、开发过程管理、招投标管理、现场管理等。
华腾为XX集团信息化服务步骤
信息化建设中,华腾认为信息化系统产品只是与客户方的一个沟通窗口,企业不可以单纯只是购买一个产品的应用。虽然在项目管理层面来看,都有进度管理、成本管理、预算管理、采购管理等,但每个企业所属的管理阶段不同,比如有些企业的成本预算已经可以形成定额,而有些企业却连物料编码也无法梳理,所以这样在信息化系统应用之前还需要进行管理流程的梳理,通过管理的梳理主要则是要解决,如何把传统的管理手段与信息化相结合,只有这样去服务企业的信息化应用,才可以真正清晰有效的梳理出目前企业存在的管理问题及信息化解决方案,所以华腾认为有效的建设信息系统,需要通过五个步骤进行开展,这样才可以达到优化及拔高企业项目管理水平。
Ø 管理一体化
建设系统初期,首先要对企业的管理制度进行重新梳理,形成一体化描述。因为企业在进行制度或管理办法制定时,还是基于各职能部门内部的管理体系考虑,而没有考虑端对端的制度接口,比如:成本预算管理办法会描述成本制定流程、成本核算流程,而对于成本控制部分则分散在了采购管理办法及财务管理办法中,这样需要把成本如何控制,如何与采购衔接,如何与财务衔接的接口描述清楚,形成企业完整的管理体系,避免制度之间冲突,割裂。
Ø 制度流程化
在梳理完成后的制度,需要在制度文字的基础上以流程的方式表现,形成可以操作的动作,所以在梳理时要对每件事有清晰的岗位职责描述、清晰的执行标准、清晰的风险控制要求、清晰的执行上报流程。
Ø 内容表格化
流程梳理完成后,在具体执行填报单据时,需要细化单据中每个字段的输入输出、明确填报的人员、明确管理者审核数据的要求。通过表格化的梳理,明确数据之间的交互,让数据之间可以打通,保证数据的无缝衔接。
Ø 考核市场化
在整体体系流程梳理完成后,最终需要通过考核的手段进行每个任务的强制落地,考核制定时需要对每件事量化,而不是传统的KPI的定性指标打分,比如:应收账款进行追踪,如果追踪不到会有什么惩罚措施,如果提前收款会有什么奖励措施,尽可能的量化出每件事的谁干、什么时间节点干完、动作标准是什么,达到标准有什么奖励,没有达标有什么惩罚。这样最终在信息化建设后可以把每个节点都与系统中产生的任务单据进行关联,系统自动对项目中每个人按照工作的完成情况自动评分,保证考核的真实性、准确性,避免了人与人碍于情面的笼统打分。
Ø 管理信息化
制度体系梳理完成后,最终才是信息化系统的建设,信息化建设就是解决了上述的制度落地、标准落地、考核落地、管控风险落地,把项目中每件事、每个人、每天做的任务全部透明化,让管理者可以快速了解到项目开展的全貌,即便不在项目现场,也可以清晰、透明的了解到项目的全过程,同时通过信息化的方式可以对过程产生的风险自动告警,比如超出了预算数量、超出了内控价格等,告警的方式可以通过手机、微信、桌面提醒、邮箱等机制,让管理者随时随地的能把握项目中产生的风险,真正的做到项目透明化、项目过程化、项目清晰化的管控。
一期建设目标功能亮点展示
合同网络规划
对于工程管理搞的比较好的项目,这些总包、分包的合同关系是井然有序的,对双方的责、权、利规定的很明确,双方的配合工作也比较好,合同执行的也很顺利;反之,则是合同关系不清,双方的责、权、利规定的不明确,双方经常陷于扯皮和矛盾中,业主时常发现一些合同没有涵盖的内容,一些事情没有人负责,由此带来工期的损失和造价的突破是普遍现象合同网络图最大的价值就是通过合同网络架构图的编制,理清项目管理的思路,设计一个符合实际的切实可行的合同网络在项目招投标前期可以根据整个工程的方案设计,按合同组织的模式,清晰化项目参与方职责、范围、预计投资额度、预计工期,可以把组织风险降到最低。
(住宅类项目合同网络图)
同时通过信息化手段,可以把合同规划作为整个项目管控的起点,通过合约规划,动态串联控制,每个合同对应的投资、进度、资金,完整的把项目核心的关键内容管控起来。让管理者知道,每个合同应该如何签、签给谁;预计合同投资额度与实际招标后,投资是否被突破;每个合同大致工期是在什么时间内完成;每个合同每个月预计规划要花多少钱,满足什么条件才会花。通过合同网络图以上问题可以让管理者清晰、一目了然的全部了解到。
后续在一个项目建设完成后,可以通过系统积累到该项目完整的开发经验,形成合同网络图模板,这样在后续项目开发时,可以快速、清晰的让项目管理人员了解到,内部标准的开发业态的组织模式,这样可以大大降低项目组织与开发的风险,保证项目按时、按质、按投的完成。
(形成标杆项目模板)
资金总控管理
为便于业主掌握工程进度款的支付进程,进行筹资融资安排,在项目编制出项目成本总控计划的基础上,对照项目进度总控制计划的内容,并依据拟定各类合同付款的具体条件(分期支付安排),可以编制出项目工程费用月度付款计划,为项目投资人按期筹备工程资金提供有力的依据。
目前系统中,对于资金需求计划表只有月资金计划值可以通过合同支付规则进行自动计算,如:签订合同金额可以由合同管理中的合同登记中获取、已发生费用可以由费用支付模块中获取、估算值可以由合同管理中的合同结算获取、实际值可以由合同管理中合同支付获取。通过全数据报表自动生成,减少了人为生成报表的工作量,同时保证数据的真实性、准确性和及时性。
合同支付申请与资金计划关联,规范合同支付过程。对于施工过程中需要支付的合同,系统可以通过资金计划中的月度计划金额进行控制,这样当合同支付申请超出月度资金计划时,系统进行预警提示。
投资总控管理
合同网络图与项目投资总控制计划是项目前期+计划设计期与项目施工期+保修期投资/造价管理工作的中心环节与纽带,没有这一中间环节,就没有了投资/造价的全过程管理。
投资总控制计划依据合同网络图对项目的分解,给每个合同设定一个投资预控指标,通过对各个预控指标的控制,从而把实际发生的总投资额控制在项目实施前已经确定的项目总投资(即批复的设计总概算)的范围之内。
投资总控形成的过程主要有几个重要的环节包括:投资匡算、投资估算、设计概算、施工图预算及投资总控计划,这几个文件直接的投资额度是相互控制的关系,即:投资匡算>投资估算>设计概算>施工图预算>投资总控计划。这样,当投资金额超出额定范围时,系统进行投资造价的预警。同时,对于造价文件的版本修改与技术文件的版本进行一一对应,这样当技术文件修改时,系统会自动提醒。
把合同的工程量清单与投资总控计划进行对应。投资总控计划最终确定的对象是合同的投资额度,而合同的定价一般由清单进行确定,那在编制投资总控计划中每笔合同金额时,可以先在清单中确定好每个分项工程的资源配置(人机料)、资源数量及单价,由系统自动计算及汇总,形成单笔合同的投资控制指标,使合同清单与投资总控计划形成对应关系,这样的好处是,在后续进行投资变更时,可以为每一个分项工程增加一个清单状态,即:清单内,清单外,清单内属于签订合同时已经确定的工程范围,而清单外则是由设计变更或者施工变更引起的额外的工程任务,通过状态进行任务区分可以更有效的控制投资额度及经常引发变更的经验总结。
由系统自动控制合同签订金额。在合同招标金额确定时,不应超过投资总控计划中规定的投资额度,那对于超出投资总控金额签订的合同,系统则进行预警提示。
进度总控管理
进度总控管理,主要建立二套进度计划管理体系。
(1) 非合同类进度。目的是将项目需业主完成政府报建报批工作具体分配、确保完成,不使其造成其他参建单位的工作滞后。
(2) 项目建造与施工期中,各参与方的三级计划系统,具体如
一级计划:由业主方编拟、各主要参建单位共同审定签发的“项目进度总控制计划”。计划的作用是建立各参建单位共同的进度计划平台,使各参建单位各自编制的进度计划与进度管理行为相互协调。
二级计划:由各个一级专业工程分包商编拟的“专业工程进度计划”,分为投标期编报的初步进度计划及中标后编拟的正式计划。计划的作用是控制各专业分包在总控计划的限度内确定本专业工程的工序安排实施流动方向。但计划是帮助建安工程施工总包了解专业分包工程的进度构思。
三级计划:由建安工程施工总包根据上述一、二级计划编制的“项目月/周工程进度综合计划”,体现现场资源的合理分配及有限占用,各专业工程的工序衔接。三级计划的落实需和施工总包的周生产调度会相结合。
通过信息化系统,把一级计划为项目主计划,二级及三级计划需要在主计划的基础上进行编制,如:定义各分项任务的时间要依据一级时间计划范围制定。其次,在制作时间节点上进行提醒,避免体系流程应用的错误,如:在合同网络图编制完成后,可以对进度总控计划的制作进行提醒,或者开工报告提交之前,对进度总控计划制作是否完善进行提醒。
对于进度执行,首先是在原有系统功能的基础上扩展了在线编织进度文件(Project甘特图形式),这样通过系统平台就可以直接制作进度、审批进度、发放进度了。其次,施工总包及专项分包都可以通过系统的权限划分,在线对实际进度进行编制及上报,这样使原来月报进度汇报方式,变为实时查看项目进度情况,同时也减少了项目部对进度汇总的工作量,提高了管控的效率。
对于进度分析,系统基于进度基准计划及实际上报完成量进行对比,如:是否按时开工、是否按时完成,形成分析报告,如:滞后分析报告。同时,对于延期项目,系统可以实时对责任人进行预警提示,让进度完全处于一个可知、可控的状态。
资金总控管理
为便于业主掌握工程进度款的支付进程,进行筹资融资安排,在项目编制出项目成本总控计划的基础上,对照项目进度总控制计划的内容,并依据拟定各类合同付款的具体条件(分期支付安排),可以编制出项目工程费用月度付款计划,为项目投资人按期筹备工程资金提供有力的依据。
目前系统中,对于资金需求计划表只有月资金计划值可以通过合同支付规则进行自动计算,如:签订合同金额可以由合同管理中的合同登记中获取、已发生费用可以由费用支付模块中获取、估算值可以由合同管理中的合同结算获取、实际值可以由合同管理中合同支付获取。通过全数据报表自动生成,减少了人为生成报表的工作量,同时保证数据的真实性、准确性和及时性。
合同支付申请与资金计划关联,规范合同支付过程。对于施工过程中需要支付的合同,系统可以通过资金计划中的月度计划金额进行控制,这样当合同支付申请超出月度资金计划时,系统进行预警提示。
工程量累计曲线分析
结合合同网络图、进度总控制计划与投资/造价总控计划,可依上述用款计划数清晰绘制出项目合同网络图、进度总控制计划与投资/造价总控计划,可依上述用款计划数清晰绘制出项目计划投资曲线,再按项目已核定付款月证书累计,可绘制出项目实际完成投资曲线,而按已付款凭单累计,可绘制出实际支付投资曲线,而形成项目管理的重要成果—项目工程量计划与执行曲线。
二期建设目标功能亮点展示
OA协同工作平台及信息门户
OA协同工作平台是企业协同办公、信息交流、业务开展的企业门户。主要功能包括:信息门户、协同办公、流程管理、档案管理、信息中心、即时消息、知识管理。OA协同工作平台与项目管理平台在整个流程管理及即时消息管理为统一平台,保证任务、流程、消息可以无缝衔接。
项目前期管理
对应前期决策准备的相关文档和业务过程。系统按照整个施工过程划分为五个阶段,立项阶段、前期报批报建阶段、筹划阶段、设计阶段、筹建阶段,把每个阶段需要做的子任务进行文档的制定、审批、归集,如:立项阶段中立项批复时需要准备的文件有什么,建筑设计方案申报准备的文件有哪些,这样通过模板化的制定,让业务有一个可以参考的文档执行的标准,避免文档遗漏而延误工期。
图纸管理
系统对整个工程项目中图纸进行分类管理,施工图可以按照目前固化的模板进行分类进行制定、审批、归集。
招标管理
通过招标管理来规范整个招标过程,对招标过程进行固化,最终形成招标规范流程,避免人为的进行黑箱操作。招标过程为:招标前期策划、招标计划、招标准备、资质审核、发放标书、标前澄清、投标、开标、评标、定标,整个业务过程。
合同管理(合同网络图深化)
合同管理主要在合同网络图的基础上,完善整个合同执行的过程,包含合同拟定、合同变更、合同结算、合同支付、合同发票、合同归档,同时对合同执行过程中可以通过系统进行风险控制和预警,比如在合同设置中,可以明确合同预警结算比例,当超出规定比例时,可以进行提醒。对于资金需求计划中的估算值与实际支付值,在一期系统中,还是人为的进行数据的填报,而在二期系统建设完成后,可以由系统自动把实际结算数据和支付数据传到资金需求计划表中,形成管理表格。
物资管理
物资管理主要是对于业主方的甲供材的过程管理。对于业务方的大宗物资、机电设备等材料进行集中采购、供应。物资管理主要抓住物资的源头及供应商管理,同时管理好物资的执行过程及采购管理与招投标管理。
现场管理
主要包括质量管理、安全管理、签证管理、竣工管理、工程保修。通过计划、执行、检查、处理的管理闭环进行过程控制。保证工程的质量目标、进度目标及成本目标有效完成。
运维管理
运维管理主要是对运营过程中产生的问题进行管理,包括:产生的质量问题需要进行维修,维修则要对问题进行描述、是自己维修还是委外、保修紧急程度如何、维修的状态如何、最终产生了什么费用。
系统建设后为企业带来的价值
Ø 项目合同管控过程透明化
系统实现对项目中各种合同的分类、合同之间的关系、合同与总控进度计划、资金总控计划、资金需求计划的对接等。
Ø 项目进度的跟踪和监控