为保证培训和提供合格的劳动作业人员,施工企业应采用不同的培训方式。
第一,组织多层次、多规格的培训。多层次是针对不同的文化层次和技术水平的劳动力进行普遍的带有强制性的培训,不参加技能培训部不颁发劳务资格证书,不允许上岗。多规格就是针对不同专业或者有个别要求的技术骨干进行强化培训。
第二,针对建筑行业流动大,季节性强的特点,坚持内培与外培,集中培训与分散自学相结合的培训方式。内培就是指在冬闲季节,组织广大劳动力在基地进行集中培训。外培就是在施工季节,基地教师深入工地就近编班,采用教师轮流授课,巡回辅导的办法。使几个工地同时进行,统筹安排几个工地的培训计划,尽量减少工学矛盾。
第三,经过了3—5周理论学习,工人掌握基本专业知识后,进行严格理论考核,而后结合项目实际,现场实际操作,从而使工人们边学、边练、边提高。
针对我公司,劳务问题是一个需要长期解决的问题,同时也是个最急迫需要改革的问题。今年北京出现了劳务紧缺的情况,这其中的原因比较复杂,但是也说明了劳务市场正在从买方逐步向卖方转变,我们在挑选劳务队伍的同时,劳务方也在选择我们,在这种新时期的新情况下,我们原有的劳务项目管理模式显然已经不再适应时代的需求。公司现阶段的劳务管理还属于粗放型管理,劳务队伍台帐简单,缺乏定期对劳务企业进行客观评估,尤其是公司总部对于项目劳务的管理过于形式化,好的劳务队伍由于我们在工程结束后不够重视没有了,好的熟练工人大量流失,造成一些工程急于开工但找不到好的劳务队伍,最后不得不以次充好,不仅工程质量受到影响,新队伍进场也不得不花时间和精力去再教育、再培养,有的项目甚至不得不中途换队伍,结果是耽误了工期,影响了合同履约,这些无论在经济效益上还是社会效益都给公司造成了极其严重的负面影响。所以说,认真抓好劳务管理工作是对整个项目管理模式的极大促进,要抓好劳务管理工作:
第一、要认真建立健全劳务管理制度。制度的建立要多方听取意见,不仅要听取各项目上的建议,还要深入劳务队伍内调查研究,针对问题制定解决方法,制度是解决处理问题的工具,不要停留在表面,要坚决避免假、大、空,要细致合理,这样处理问题时候就能够有章可寻了。
第二、培养和扶植可信赖的劳务企业。我们的劳务管理部门必须定期对各个项目的劳务队伍给予一定的综合评估,建立详细的队伍信誉台帐,对于在项目施工中守信用、讲道理、有一定管理水平、工人素质较好的劳务企业,公司必须给予一定的关注和扶植,我们可以通过加强人员素质培训、经常性的对话、劳务费用的结算和支付上制定相应的优惠政策、关注其后续工程等方式将扶植对象逐步演变为公司的固定或半固定劳务资源。
第三、认真做好劳务合同的签定和项目管理模式。劳务合同的重要性大家不言自明,它直接关系到一个工程的人工费成本,但就是这么重要的一份文件,却经常得不到应有的重视,合同中的条款简单、形式化,许多条款因为不切实际而无法执行,所以我们的合同条款还应该更加细致的斟酌,不仅要考虑对公司有利,更要考虑到对方的利益,尽可能的做到双方获利,譬如我们刚刚开始的耗材包干制度、小型机械包干制度、钢筋损耗包干制度都是很好的控制成本措施,今后还可以推广到架设工具、模板、甚至是混凝土的损耗包干制度,这些措施条款不仅使我方达到了成本控制、风险转移的目的,同时也促进了劳务企业内部管理水平的提高,使劳务企业也能够从中获利;再譬如结构平米包干单价,我们也可以分为优、良、合格等三个或四个等级,不一定要一个价格一次包死,通过对每层结构的质量、安全文明管理、工期、材料损耗等组织评估小组进行客观评估,按照评估结果判定该层的平米包干价格,从而加强项目的管理力度,促进整个项目能够健康、有序开展。
做好劳务管理工作是一个长期性的任务,它不仅关系到一个企业的经济效益,同时更重要的是关系到整个社会的稳定问题,做好劳务管理工作不仅需要细致和耐心,还必须进一步加强公司总部的劳务管理力量,进一步落实相关管理职能,认真贯彻项目管理模式中的精细化管理是做好劳务管理工作的精髓,提高全体劳务管理人员的思想认识和业务素质是做好劳务管理工作的有力保障。
3、组织机构设置的创新
精简项目机构,降低间接成本,项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素,按照组织设计原则,因事设职,因职选人,各司其职,各负其责。选配一专多能的复合型人才,降低管理人员的费用。
实践证明,坚持“法人管项目”的原则,是提升项目管理模式和提高企业经济效益的关键所在,所以,我们必须进一步建立和完善具有自己特色的项目管理模式,形成以法人管项目为原则的工程项目运行机制,并规范运行。
所谓法人管项目,并不是指法人代表管项目,也不是法人或法人代表授权某一个人全权负责项目,而是通过由企业法人建立起来的,关系到法人层面各个执行部门的一整套控制项目管理模式来管项目。“法人管项目”的内涵就是要集成全公司的资源,通过合理的分工及有效的激励约束来管理好项目。
法人管项目室内容、本质,组织机构是形式、是外在体现。如我们现在通常采取的五部一室加上机电,是六部一室。并不是适合于所有的项目,面积规模不同,承包范围不同,项目运作方式不同,京内京外、境内境外地域不同,管理方式不能千篇一律。目前京外项目没有单独成立机电项目经理部,有的也没有按照六部一室设置机构。目前5—10万平米的项目的管理人员,土建30几人以上,机电10个以上,加起来50几个人,有的更多。没有较为科学合理的标准,能够解决平衡、项目规模、岗位设置、部门设置等问题。
项目管理是施工企业一项长期而艰巨的工作,需要结合实际不断完美和创新。在以后的施工管理中,我们应该大胆探索,在取得成绩的同时也应清醒认识到,在项目施工管理上还有许多新问题需要研究解决,还有许多方面的工作等待我们去改进。项目管理模式是全方位的,要求项目经营对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等,都要纳入正规化、标准化管理,这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。施工项目的成功管理不仅对项目对企业有良好经济效益,对国家也会产生良好的社会效益。成功的管理,能促进项目和企业的发展,能推动建筑市场不断前进,开拓创新,总结经验,在项目的实践中不断摸索,最终创造出一条施工项目管理模式的成功之路。
与其他重复性运行或操作的工作不同,项目管理具有一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性、成果的不可挽回性等属性,因此,要确保项目的成功,获得让所有项目相关者满意的效果,项目经理除了需要清晰地把握项目流程外,更要具备优秀的信息管理、沟通管理、冲突管理、风险管理、质量管理和集成管理等能力。