- 大公司的管理目标和中小企业的管理目标不同。大公司通常追求稳定的增长、降低风险和提高效率，而中小企业或创业团队更需要快速的创新、适应变化和抓住机会。因此，大公司的管理方法可能会限制中小企业的灵活性和创造力，导致机会丧失或竞争力下降。
- 大公司的管理环境和中小企业的管理环境不同。大公司通常有完善的组织结构、明确的职责分工和严格的考核制度，而中小企业或创业团队往往缺乏资源、人员和经验，需要更多的协作、沟通和自我驱动。因此，大公司的管理方式可能会造成中小企业的冗余、低效和消极，导致资源浪费或士气下降。
- 大公司的管理文化和中小企业的管理文化不同。大公司通常有深厚的历史底蕴、强烈的价值观和统一的行为准则，而中小企业或创业团队往往需要根据市场、客户和竞争对手不断调整自己的理念、策略和行动。因此，大公司的管理思维可能会影响中小企业的敏捷、开放和进取，导致思维僵化或落后于时代。
- 大公司的职能分化更完善，各职能纵深专业能力更强。例如战略有专职的市场洞察、细分市场管理、战略规划、PMO、组织绩效等职能。但是面临最难形成服务于决策层的整合视角，效率最低和管理成本最高的困难。例如下图战略管理职能的演变，在公司内部孵化战略管理能力时市场、战略、运营、组织绩效等功能模块集中在一个人或一个部门内部，随着组织规模的扩大，风险日益提升，专业性要求提升，战略管理的职能才开始逐步分化。
大公司在孵化能力时能够投入从组织到人员的各类资源。例如笔者之前任职的某家电集团，为了统一从集团到各分子管理的战略管理能力，在实施变革初期，即从集团到分子公司建立了战略管理团队，大约有接近100人左右。100人的人力投入并不小额。该集团建立流程及变革机制也是，在几个月内建立了一只几百人的覆盖流程规划、项目管理、体系管理和变革管理的庞大队伍。
- 分析自己的企业定位、目标、文化、优势和劣势，明确自己想要实现什么样的管理效果。
- 参考一些通用的管理理论和模型，如SWOT分析、SMART原则、PDCA循环以及今天提到的门径管理等，结合自己的实际情况进行选择和应用。
- 借鉴一些其他企业（不一定是大公司）的成功案例和经验教训，分析其中的原因和适用性，取其精华去其糟粕。
- 实施一些试验性的管理措施和项目，收集反馈和数据，评估效果和问题，进行修正和优化。
- 建立一个持续学习和改进的管理文化，鼓励员工参与和贡献，培养管理能力和意识。
- 孵化能力时尽量从相近或相邻的职能中分化，例如组织绩效管理从人力资源部的个人绩效中孵化。
这一门径管理流程模型包含6个阶段和5个关口，阶段说明如下：
- 发现（Discovery)阶段：寻找新的机会和新产品创意。
- 筛选（Scoping)阶段：初步评估市场机会、技术需求以及能力的可获得性。
- 立项分析（Business Case)阶段：建立在筛选阶段之上的一个关键阶段，包括更为深入的技术、市场以及商业可行性分析。
- 开发（Development)阶段：产品设计、原型制造、可制造性设计、制造准备和上市规划。
- 测试与确认（Testing and Validation)阶段：测试产品及其商业化计划的所有方面，以确认所有假设和结论。
- 上市（Launch)阶段：产品的完整商业化，包括规模制造以及商业化上市。
阶段（Stage）是整个开发流程中的一个确定区域，包括：
- 活动（Activities）：项目负责人和团队成员依照项目计划必须完成的工作。
- 综合分析（Integrated Analysis）：通过跨职能部门间的交流，项目负责人和团队成员综合分析所有职能活动的结果。
- 可交付成果（Deliverables）：综合分析结果的呈现，这是团队必须完成并在进入关口时所要提交的内容
- 关口（Gate）是产品开发流程中的一个确定节点。流程进展到此处时，需要做出有关项目未来的关键决策，包括：
- 可交付成果（Deliverables）：关口评审点的输入内容。可交付成果是前一阶段行为的结果，是实现确定的。在每个关口都有一个可交付成果的标准清单。
- 标准（Criteria）：评判项目时所采用的标尺，由此决定项目是否通过以及项目的优先级。这些标准通常被设计为一个包括财务标准和定性标准在内的清单。
- 输出（Outputs）：关口评审的结果。关口处必须给出明确的输出内容，包括决策（通过/取消/搁置/重做）及下一阶段的路径（通过审批的项目计划、下一关口的日期和可交付成果）。
- 阶段（Stage）和关口（Gate）的组合使用：
门径管理中的阶段与一般的流程阶段划分并无二致，但通过关口的设置体现了门径管理的特点，关口设置在阶段之后，对阶段进行审核和决策，从而实现风险控制、资源审批、科学决策等目的。关口的工作标准设置及管理方法是组织应该重点关注的内容。
在门径管理中，阶段和关口的划分方式可以根据实际情况进行调整，这体现了门径管理的灵活性，从而可以适应不同规模及业务特征的组织。
通过阶段和关口的组合运用，为每一阶段设置了评审和决策关口。在关口处进行严格评价和科学决策，能够有效控制开发风险，保证开发的质量。
优点：
缺点：
适用场景：
门径开发基于产品开发从机会到产品上市这一业务的逻辑顺序，同时考虑了开发活动的时间顺序，将业务逻辑+时间顺序组合在一起进行阶段的划分，符合产品开发的生命周期特征。
2）风险控制和资源管理：
合理的产品开发过程是风险（或不确定性）不断降低、资源投放逐渐增多的过程（见下图），控制风险和资源释放是同步进行的。门径管理中关口的设置可以有效控制一减一增的风险和资源，从而实现用最少的资源实现最大的确定性这一根本目的。
3）价值最大化：
门径管理流程模型本身的出发点是把事情做正确，为了同时保证做正确的事，门径管理与组合管理进行了结合，通过战略协同、项目平衡、资源平衡等方式的综合运用，利用财务分析等价值分析工具，聚焦并力求实现产品价值最大化。
项目里程碑点两大类：商业决策与项目管理、专业决策分层：
DCP, Decision Check Point，投资决策团队IPMT对项目进行审视决策
TR， Technical Review，产品开发团队PDT对项目进行评审
可以看到IPD流程实际上正式使用了门径管理这一通用模型，在比较复杂的业务中，当关口设置较多时，需要对关口的特征进行识别，有些关口是偏重技术和业务的评审，有些关口是偏重市场和资源的决策，使用者需要针对关口的特点设定不同的关口工作模式。
在上述的图片中，IPD流程是通过技术评审和决策评审两种方式来区分的，可以进行参考。
此外我们还可以看到，门径管理是介绍了其逻辑和应用场景的，而对于大公司的管理实践我们一般情况下较难得知当时他们采用某种管理方式时的逻辑和应用场景。例如华为二十多万人，好几个BG，具体的实操的东西只能在一个学习与成长的过程中逐步优化。
