任正非曾经说过:华为之所以有今天的世界级产品竞争力,其中一个很重要的原因是源于华为研发组织结构和治理架构的变革——2002年产品线的大变革,使研发组织彻底地从单纯的功能部门(大研发),变成了担负E2E经营职责和使命的产品线,这也是IPD帮助华为不断迈向成功的关键。
在华为,把研发体系按照产品来划分产品开发组织,将产品线定位成利润中心,按照利润中心的方式核算、考核、激励,是华为组织变革中非常有特色的运作机制。那么华为的产品线组织是如何产生和运作的呢?
1. 产品线组织的产生
1.1 职能研发组织的问题
1.1.1 职能型研发部
在早期,华为针对产品成立了职能的研发部,在研发部下面设置了针对具体产品的开发项目组,开发出来的产品交到销售部进行销售。这种状态下,职责很明确,责任也很清晰。那么这里有没有问题呢?有问题。当市场竞争不力的时候,会得到两个组织这样的反馈:研发部会说研发已经做得很好了,就是市场上卖不出去,而市场部反馈是当前市场形势一片大好,就是研发做不出来,双方谁也不买账。
华为产品的实际现状是什么呢?当时华为做的早期交换机等有些产品,确实在市场上客户不认可。产品竞争力不行,大家都有责任,但问题怎么解决呢?
1.1.2 大研发体系
经过一系列的思考,华为便开始逐步完善研发组织,起步建设大的研发体系,主要想解决三个问题:第一个是应当做什么样的产品, 把方向找到;第二个是能把想做的产品做得出来;第三个是能把想做的产品做好。
针对这三个问题,华为成立的大研发体系建立了三个组织。第一个组织叫产品战略研究规划办,它的职责就是负责回答要做什么样的产品,避免做错的问题。平时他们不断的研究市场,研究技术发展趋势,研究全球的竞争,研究客户的需求,目的就是一条,想做的产品就是客户想要的。第二个组织是中央研究部,它的使命就是负责把想做的产品做得出来,能够交付得上,使命必达。当时针对具体的业务特点,华为成立了无线产品业务部、传送产品业务部、交换产品业务等等一系列的职能研发部门,负责具体产品的开发。第三,产品开发出来未必质量好,所以又成立了中试部,不断地进行产品的测试和试制,反馈研发产品存在的在软件、硬件等方方面面的问题,使得中央研发部不断的对产品进行改进,让产品做得出来也能稳定质量好的状态,能批量供货,能够规模化生产。
这三个组织在当时的历史阶段,给华为公司带来了巨大的进步。同样地,这种研发组织形式也是非常多企业正在采用的组织形式。那么问题是不是全都解决了呢?没有完全解决。因为华为发现这三个组织还是段到段,“铁路警察各管一段”,当时面临三个新问题很难得到解决。
- 第一,当某个产品销售不好的时候,就发现没有人负责,哪个部门都有责任,但谁都不对结果负责。这涉及到端到端经营的问题。
- 第二,当客户反馈问题的时候,发现可能这个问题会跟市场服务、研发等等部门都相关,每个部门都认为是别的部门的问题,都不愿意去牵头协同解决,协同非常困难。
- 第三,当在制造环节发现产品的可制造性问题时,当在供应环节发现采购想上量或者供应弹性的问题时,当想降低安装交付的成本时,华为发现这些问题都不是单一部门可以解决的,都需要多部门的协作才能够解决,研发部门也必须要重度参与。
而这些问题要如何解决呢?需要设置一种新的组织形式来加以解决。
1.2 产品线组织
华为公司选择的路线是在传统的职能研发组织的基础上,向上生长孵化出产品线组织。
首先明确了产品线的定位,产品线要端到端对产品负责,把产品的经营和产品本身的竞争力真正的管理起来,并持续进行改进。端到端是指从客户需求端出发,到满足客户需求端去,提供端到端服务,端到端的输入端是市场,输出端也是市场。
我们把一个公司研发组织涉及的主要业务流环节都打开来看一下。首先最基本的产品开发职能是各个公司都具备的。同时研发组织还会承担一部分技术开发工作,还有一部分研究性工作,这也就是我们所称的专业研发部门。
一个广义的研发组织除了涉及上述内容,沿着业务流水平向前、向后看,向前要负责产品的规划,要对产品进行管理;在产品开发之后,还要对产品的营销上市甚至制造供应提供支持,最后还要支持产品的销售服务,而这些都需要研发组织进行支撑和管理——这一部分就需要有端到端的产品研发组织对它来进行负责。而这对于很多公司来说的确是一个巨大的挑战。
从下图可以看到,①就是我们常见的专业研发部门;②是承担了端到端(E2E)经营责任的产品研发组织,在华为叫做产品线
在华为,产品线组织不是凭空产生的,也是由职能的研发部逐步发展出来的。在最开始,华为只有研发管理部这么一个职能部门,沿着水平业务流建立了两个新的部门,一个是产品管理部,来解决产品规划、产品管理这方面的问题,让产品能够打得准;同时成立了营销工程部,解决产品做出来之后能够卖得好,能够高效上市的问题。
当然一个产品要做出来并上市交付到客户,不仅仅需要这三个部门,还需要制造、供应链、销售和服务等配合,而制造、销售、服务等,在一个公司经常是分解在其他大的职能部门之下的,为产品线进行支撑,这里用虚线的方式表示由产品线对它们进行管辖。除了这几个一线的业务部门外,为了支持产品的经营取得成功,华为又新建了两个支撑性组织,一个是财经管理部,一个是质量运营部,这两个组织能够对产品的经营损益、项目的管理、质量的持续改进以及高效的运营负责。
这些部门纷纷成立之后,一个产品线组织基本就生长完整了。它包括直线直辖的部门,例如研发管理部、产品管理部、营销工程部等等,也包括非直线而是用虚线方式管辖的,对应其产品线的制造、销售、服务等部门。这样产品线就能够对端到端业务流程进行管理。
2. 产品线组织的运作机制
看了上面产品线组织的示意图(组织阵型),你是否会有疑问:我们公司/事业部的组织架构也是这么设计的,华为产品线组织有什么特殊的呢?为什么它会成功?华为产品线组织是怎么运作的?
2.1 IPD集成产品开发
华为产品线组织的成功,离不开IPD。华为从1998年开始引入IPD,在IBM 顾问的指导下,完成了首次试运行IPD 流程,产品研发总周期缩短了50%左右。随后进行产品线组织及运作大变革,使研发组织彻底地从统一的大功能部门,变成担负E2E职责和使命的产品线,并从组织到干部,从考核激励到运营管理体系上,完成了以产品线为运营中心的管理与组织变革。
我们总是听说IPD,很多企业也说“我们搞不了IPD”,什么是IPD呢?简单说,IPD,Integrated Product Development,集成产品开发,是一套产品开发的模式、理念和方法,对产品开发中各种最佳实践进行集成,实现对产品开发工作有效管理的理念和方法。IPD产品开发模式主要包括7个关键要素:①结构化流程;②跨部门团队;③项目及管道管理;④业务分层、异步开发与共用基础模块(CBB);⑤需求管理;⑥投资组合管理;⑦衡量指标。
我们要反复强调,华为所说的产品开发,不是传统的职能研发部门(产品实现),而是指产品线组织,承担端到端经营责任。我们反复提到的“端到端(流程)”,具体包括了市场管理过程、需求管理过程和集成产品开发,如下图所示,覆盖了企业从商业机会到商业计划、商业开发再到商业兑现的商业实现过程。
引用《从偶然到必然》一书中的总结:IPD通过分析客户需求,优化投资组合,保证产品投资的有效性;通过运用结构化流程,采用项目管理与管道方法,保证产品开发过程的规范进行;通过业务分层建设并重用共用基础模块,采用异步开发模式缩短开发周期,降低综合成本;通过建立重量级的跨部门管理团队和开发团队,建立配套的管理体系来保证整个产品管理和开发的有效进行。IPD管理体系是用来保障IPD有效运作的管理支持系统,包括组织、角色与职责,考核与激励,决策与评审机制等。IPD把上面的所有各项业界最佳要素紧密结合起来,集成化运作,保证了产品开发的高效。
顺便提一下,上图的市场管理(MM,Market Manaement)是IBM1994年总结提出的一套面向市场的战略规划方法论和流程,华为从2001年开始应用市场管理MM方法论建立了战略管理体系,并取得了显著成效。IBM把MM从IPD体系中分离出来,将MM前三步骤的内容划分为战略意图,市场洞察,创新焦点、业务设计四个战略要素,将MM第四、五步骤中有关行动方案,组织及流程、人员及技能方面的内容,参照Tushman组织变革模型归纳为关键任务、组织、人才、文化及氛围4个执行要素,并强调由业绩差距、机会差距激发战略,通过执行关闭差距,从而归纳了了BLM框架和相关要素。2009年后华为从IBM引进BLM,按照BLM重构了战略规划(SP)流程,并纳入到DSTE(从战略到执行,Develop Strategy To Execution)流程体系中。
从价值实现的角度来看,华为的企业价值链模型(下图左)相对迈克尔·波特价值链模型(下图右)有了比较大的调整与创新。上面三个(从线索到回款LTC、集成产品开发IPD、从问题到解决ITR)是价值创造流程,下面五个是价值实现的支撑业务模块。顺便地,LTC是指从线索到回款进行管理地端到端流程,包括线索管理、验证商机、设计方案、投标、商务谈判、合同评审、合同签订、合同履行等环节。华为著名的“铁三角”运作机制就是通过LTC流程保证的。
IPD产品开发模式7个关键要素中,①结构化流程,③项目及管道管理,④业务分层、异步开发与共用基础模块(CBB),⑤需求管理,⑥投资组合管理都有专门的职能部门负责,与人力资源/OD关系密切的有②跨部门团队,⑦衡量指标。接下来,我们就重点谈一谈涉及组织、角色与职责的跨部门团队——重量级团队运作机制,涉及考核与激励的产品线组织的考核模式。
2.2 重量级团队
根据产品线组织示意图,产品线的具体管理机制是采取重量级团队方式,设置了IPMT和PDT团队来端到端拉通,进行管理。重量级团队IPMT(Integrated Portfolio Management Team,集成组合管理团队)让跨部门的人员聚集在一起,共同决定公司的产品投资。第二个重量级团队是产品开发团队PDT(Product Development Team),PDT团队会把涉及产品的各方资源都集成在一起,来进行产品的开发、制造、上市、交付、销售等等系列活动,使各方能够高效有机的进行协同,实现产品达成业务的目标。
在当今的时代,很多公司都有类似于华为的产品线或者是PDT 项目团队,但是经常达不到业务上所需要的效果。对于能够解决端到端的经营问题,协同各个部门达成商业目标,这种挑战非常大。跨部门团队如果不能重量级,那就与各个公司的项目组、工作组没有区别。华为的重量级团队不是一般性的只派一个领导,然后让各个部门派一个接口人形成一个项目组来解决问题,而是真正赋予责、权、利,端到端让各个职能部门能够围绕它来解决业务问题,构建产品的竞争力,支撑市场,最后取得商业成功。
第一,在重量级团队里面,各个领域的代表要能充分的代表本部门,而不纯粹是一个接口人。他不仅能够进行支持、决策、判断,还要能够领导执行团队分配的任务和要求。IPMT的成员一般都是产品线相应职能部门负责这个领域的第一责任人,各个领域参加IPMT的人都是比较重量级的主管,IPMT的Leader就是由产品线总裁来担任,比如如余承东,他曾经是无线产品线的IPMT一把手。第二,重量级团队负责人的权利大于各方参与的功能部门主管的权力,他可以对他们进行评价,也可以进行预算分配等一系列工作。第三,重量级团队对公司产品的端到端经营负责,团队负责人与成员一起共同承担团队所需要承担的权利和义务。
重量级团队的责、权、利都有哪些呢?
- 责任方面,这个团队要对端到端的经营结果负责,经营如果出问题,板子也要打在这个团队领导头上。如果是产品线IPMT的责任,就由IPMT主任负责,经营不好就要下课;如果是具体产品的PDT的责任,产品经营不好,PDT经理也要下课。此外团队责任还包括产品的竞争力,如果竞争力不好,产品管理与开发代表就要对此负责。如果产品质量不好谁负第一责任?也是由PDT Leader负责,因为如果一把手不关注,就很难让周边的领域协同在一起。此外团队一把手还要对客户满意负责,这都是他们所需要承担的责任。
- 权力方面,团队具有项目的决策权,决定项目能不能继续往下进行,需要停止,甚至转向。如果项目获得公司的投资预算,如何给功能领域进行分配的权利也在重量级团队。
- 利益方面,团队的主任或者Leader,具有对代表的评价和激励权利,要让大家愿意围绕在团队的Leader周围,一起把这个产品做好,把这个产业经营好。
所以说重量级团队运作的核心就是责权利能够真正的闭环和落地。
关于产品线重量级团队的运作,特别在行使决策权的时候,华为定义了明确的决策机制。在决策前,要求进行提前沟通,各个领域的代表要充分发表自身的专业意见和全局性的意见;在决策过程中,每个代表都只有一票投票权,而主任可以额外有一票否决权。为什么要这样设计呢?首先这是要基于大家的共识来做决策,当主任认为有巨大的商业风险的时候,可以通过否决权来避免冒进;但是他没有一票通过权,不可以一个人就决定投资行为。在决策过程中,决策不是让所有的代表满意,而是要基于数据和事实做出综合决策,特别要防止嗓门大者获胜。因为这个团队的职责决定了他们要共同对商业结果负责,所以说大家要不断地进行讨论,取得共识。决策之后需要定期进行审视。如果所有的决策都是正确的,也要反思决策是否过于保守,这样可能会丧失很多需要抓住的机会。
2.3 产品线组织的考核
从本质上讲,产品线是一个经营单位,但不像阿米巴那么绝对交易化,在华为一贯的认识中,管理开销不能太高,要把有限的管理资源投到客户界面上;它也不像事业部那么独立,它是一个准事业部,一些平台性的部门和职能仍在公司,做大平台共享。这样整个公司的运营效率更高,风险更可控。
在华为,绩效考核采取的工具是平衡记分卡,它也是业界常用的一种组织绩效衡量方法,将组织的愿景和战略转变为由四个维度(财务、客户、内部运营、学习与成长)组成的绩效指标架构来衡量战略。
对不同的团队,考核指标是有差别的,权重导向也不一样,原因在于它们的职责定位不同。
重量级团队是一个经营团队,对经营结果负责,所以它们的绩效是战略驱动的,要围绕战略目标来制定绩效目标,评价绩效结果。
对于研发部门,考核的导向是“好交付”、“好平台”、“好队伍”。财务指标方面,研发需要承担连带的财务目标牵引,促进研发对市场/销售/服务的支撑,只是比例不高而已。研发部承担指标大概在15%左右,这样才能牵引研发主动支撑市场、销售、制造和服务。有的研发主管说,我对财务指标使不上劲,这个指标挂我头上也没用。但研发的按期交付、产品的技术、质量和成本竞争力、研发对一线的快速响应,对财务结果都是有直接影响的。客户指标方面,市场/销售/服务/制造等部门就是研发的“客户”,这些指标要呼应“客户”的焦点诉求。
对于技术部门,常见的问题是自我欣赏,自娱自乐。所以特别强调技术团队要有内部客户意识,要通过绩效KPI的牵引来强化他们的这个意识。技术团队常见的是哪些问题呢?
- 假Ready,应用时到处“爆雷”。有的技术团队开发的技术、平台,说是Ready 了,但产品部一用,发现很多问题,比如质量不够成熟,考虑的场景功能不够丰富,给产品进度带来很大的影响,给产品质量带来很多隐患。技术项目究竟要做到什么程度才算READY?在华为,技术项目分为三类:第一类是前瞻研究类,成果体现在专利、标准上;第二类是技术验证类,证明这个路线可行或不可行就OK;第三类是技术货架类,要按照高质量标准交付,要有内部测试,要有内部的集成验证,就是要产品化管理,要高度工程化。在一个公司,70%的技术项目都是第三类。
- 无应用,技术“成果”束之高阁。很多技术项目没有应用,技术规划不与产品规划互锁,技术项目做出来了,用得很少,甚至一年都没人用,这个就太低效了。
- 急功利,“三代战略”无承载。急功近利,只强调短期价值,如果这样,为什么要成立独立的技术部门/技术团队呢?与产品团队合二为一不是更高效吗?当然,一定不要以一时成败论英雄,不能把技术团队赶到急功近利这条路上,那就与他们的责任定位和核心使命错位了。
- 缺支持,不敢用/不好用/无升级。缺乏应用支持,具体表现是缺乏应用文档,缺乏支持团队,没有持续的缺陷修正和版本升级。这样大家不敢用。技术部门的交付件要完整,一样也要有Offering 的概念,特别是刚才说的第三类技术货架类,要比照产品标准来开发、交付、推广和支持。
因此,对技术团队的考核,要有商业价值体现,要有内部的客户意识,要有技术支持。执行上,要强化技术合作,开放创新,包括与供应商的合作。当然,技术团队要有领军技术人才,要设置有领军人才的准备度。