华胜龙腾顾问专家高宝东与国家博物馆领导领导及德国建筑师讨论材料方案
在北京天安门广场的东侧,与人民大会堂相望呼应的是中国国家博物馆。自2007年3月17日中国国家博物馆改扩建工程(以下称“国博工程”)正式动工以来,经历了2008年奥运会、国庆六十周年这些重大活动,国家博物馆这个近二十万平方米的“大工地”一直都很安静,从外边看没有大的变化,究竟工程的进展如何,工程项目管理的状况如何,作为参建方之一项目管理公司负责人的角度,就相关情况作一个概要介绍。一、国博工程概况中国国家博物馆是由原中国历史博物馆和原中国革命博物馆合并组建的,2003年3月批准立项,2006年12月国务院批准可研报告和建设方案,2007年7月批准初步设计及概算,项目批准总建筑面积191900平方米(其中保留老馆部分建筑面积35452平方米,新馆建筑面积156448平方米),批准总投资约25亿元,总占地面积约70000平方米,建筑高度42.5米,地上5层,地下2层。中国国家博物馆的建设目标是建成一座与我国政治、经济、文化大国地位相称,与中华民族悠久文明相称,与蓬勃发展的中国现代化事业相称,与广大人民群众日益增长的文化需求相称,与天安门周边建筑环境协调,……
“国金管理”在国博(高宝东 2010-07-20)
“ 国金管理 ” 十周年了,有许多值得纪念的人和事,有很多值得总结的经验和教训,更多美好的期盼、规划和憧憬。“国金管理”从2003年参与国博工程概念设计方案征集、2004年中标国博工程的项目管理至今已五年多,其间所经历的挑战、磨练和成长,是国金管理发展、壮大中积累的一份财富,谨在“国金管理”十周年之际,将我们作为“国金人”在中国国家博物馆改扩建工程(以下简称“国博工程”)从事建设项目全过程管理的经历和体验做一个分享!
关于国博工程的概况来国博前,我们这些“国金人”和很多人一样,只知道国博工程在天安门广场东侧,是国家投资的一个重要的大的改扩建工程。来国博后,我们花了一个多月的时间,啃”业主提供的资料,“钻”国博包括“地沟”和“地下架空层”的每个角落,“听”国博领导们讲述的故事,才逐渐有了一个国博工程的轮廓:国博老建筑6.5万平方米,原是为中国革命博物馆建的,从1958年8月中央政治局北戴河会议决定建设,到1959年9月博物馆建成,施工仅用了十个月,是国庆10周年“首都十大建筑”之一,无论是当时还现在,这都称得上是个“奇迹”。
国博老建筑建成后,一直为中国革命博物馆和中国历史博物馆两馆共用,老建筑的北半部为中国革命博物馆,南半部为中国历史博物馆。从上世纪六十年代起,就开始筹划为中国历史博物馆建新馆,并得到周恩来总理的高度重视,曾列入国家“七五”、“八五”计划,但因选址等问题,没有取得实质进展。1996年十四届六中全会提出“有计划地建成国家博物馆、国家大剧院等具有重要影响的国家重点文化工程”,随后,国家文物局、中国革命博物馆、中国历史博物馆组建前期筹建机构,组织前期调研、专家论证,并于1999年组织实施了国庆五十周年前的大楼加固改造工程(也称“一期工程”,投资一亿多元)。2000年7月13日,原国务院副总理李岚清同志亲自视察革历博后不久,委托原国务院秘书长高强、崔占福同志组织文化部、公安部、最高法院、北京市和国家文物局等部门召开协调会,原则同意国博工程占用公安部、最高法院部分用地向东扩建的方案。这次会议结束了长达三十年关于国博工程选址的“讨论”,是国博工程得以梦想成真的“基础”。2003年2月,中国革命博物馆和中国历史博物馆合并组建成立中国国家博物馆,2003年3月国务院批准了《国家博物馆项目建议书》,标志着国博工程筹建工作“名正言顺”的启动,随后“国金管理”受托组织了概念设计方案征集和设计方案招标。2004年4月13日,“国金管理”中标接受中国国家博物馆委托承担国博工程的建设项目全过程管理,2004年8月通过国际招标确定德国gmp建筑设计有限公司与中国建筑科学研究院组成的设计联合体为设计单位,其投标方案为中标方案。随后工程进入设计和可研报告报批阶段。2006年12月8日,国博工程的设计方案和可研报告经过反复的修改、论证后获得国务院批准,批准建筑面积19.19万平方米,准投资25.3亿元。随后,国博工程全面进入实施阶段:2007年2月28日完成初步设计与概算;2007年3月17日开工,开始老建筑物拆除,7月底完成拆除;2007年7月26日初步设计及概算获得国家发改委批准;老馆结构加固工程07年7月开工,8年3月完成;新馆基坑工程07年8月开工,08年3月完成;总包单位08年3月18日进场施工,至今,老馆外立面石材及玻璃幕墙已于08年7月完成,新馆主体结构最高处已施工至12.5米标高。计划:08年年底完成新馆结构封顶,09年国庆前完成《复兴之路》展览的对外开放,09年年年底前完成老馆办公区域施工并交付使用,2010年5月竣工,2010年8月开放展览。“国金管理”在国博工程的角色定位回顾“国金管理”接触国博工程、参与国博工程、中标国博工程及在国博工程实施项目管理的全过程,都离不开对“角色定位”的把握。“国金管理”的高层领导大都来自于招商局地产北京联办,他们对业主的角色有非常深刻的理解,1998年创建后“国金管理”后,经过五年多为三十多个项目不同类型业主(开发商、国有企事业单位、外商企业等)提供专业项目管理服务的历练,对于“业主的需求”和“项目管理角色”有了较清晰地认识,因此在开始接触国博工程不久,就能意识到国博工程要启动,首先要确定的是规划条件和建设方案,而国博工程太特殊了,南、北、西侧用地红线紧贴建筑物,东侧与公安部新建大楼间的国博东路尚在规划中,而老建筑作为五十年代“十大建筑”,与人民大会堂、天安门城楼相邻,还涉及到历史名城的保护问题,北京市规划部门无法先给出建筑退红线的距离、建筑控制高度等规划条件。因此“国金管理”就建议业主先组织一次概念设计方案的征集,通过专家和北京市规划部门对概念设计方案的论证评审,以达到确定规划设计条件的目的,并为后续的设计方案招标奠定基础。建议被业主采纳了,“国金管理”克服“非典”等困难,组织国内五家知名设计单位参加的概念设计方案征集进行得很成功,得到了包括原设计人周开济大师及吴良镛等院士和北京市规划部门的高度认可,会后不久就取得了国博工程的规划条件,不仅帮助业主推动了工程,更让业主认识到“专业项目管理”的优势。“国金管理”在公开招投标中以较大的优势排名第一,经过答辩、考察、谈判并报经文化部批准后,被确定为国博工程的项目管理单位,其关键是“国金管理”相比较其它咨询单位,“项目管理”及我们的“角色定位”有更深刻、更准确的理解,知道我们要做的是代理型的项目管理,即国际工程建设项目中通常采用的Project Management Agency—PMA模式,其主要特征是业主既委托专业的项目管理公司承担项目大部分的日常管理工作,充分发挥项目管理公司的专业水平,并对项目管理目标的实现承担管理责任,业主又保留着对项目管理过程充分的知情权、参与权和重要事项(如:建筑功能、建造标准、造价控制、合同签署、款项支付等)的决策权,并保留相应的工作部门。说白了,就是我们更清楚地知道该“干什麽”、“如何干”,并有一些干得好的经验和案例,因此,我们非常幸运的“中标”了!来到国博工程开始项目管理,“国金管理”最先做的是在深入了解国博工程、业主已有机构、人员和工作模式的基础上,对“国金管理”在国博工程的角色进行“再定位“,国家博物馆是一个副部级的事业单位,国家博物馆授权主管工程的机构是改扩建工程办公室(简称“工程办”,工程动工前称“筹建办”),工程办由四个处级部门(工程计划部、通用设备部、综合管理部、预算财务部)20多名员工组成,上面还有由文化部、国家文物局领导组成的国博工程领导小组。“国金管理”在深入调研并与工程办领导反复讨论后,编制了国博工程的《项目管理实施方案》,明确国博工程的管理模式,明确各个层面(包括领导小组、工程办、项目管理公司)的职责,明确重大事项、重要事项和一般事项的定义和不同事项的决策流程,以及会议制度、文件流转制度和主要的管理方法。《项目管理实施方案》在报经工程办、博物馆批准并报领导小组备案后,成为了指导业主和管理公司共同工作的纲领性文件。随后,在馆领导的倡导下,工程办结合《项目管理实施方案》调整了其内部人员和部门的职责,提出工程办“当好东家,用好管家,做好监督,搞好协调”的十六字工作方针,并组织与“国金管理”就相互间的配合进行研讨,总结经验教训,使工程办与“国金管理”既分工明确又紧密协作,较好实现了国金管理“与业主的管理最大程度的融为一体”的工作原则。有了博物馆、工程办领导的大力支持和明确的工作程序下,“国金管理”就可以集中精力、全心全意扮演好“管家”的角色了。在实施项目管理的不同阶段,随着工作重点的转换以及招标代理、监理公司、总包单位等的先后进入,“国金管理”配合工程办制定了相关各单位的职责分工、工作界面和工作程序,帮助各参建单位找准自己的“角色”,使各参建单位能够组成目标明确、责任清晰、相互协作、相互制约、高效运行的“项目建设管理团队”。国博工程的管理模式至今为止成功的运行,得到了文化部、国家发改委领导的重视和肯定,这与博物馆、工程办领导及“国金管理”用心推敲各参建方“角色”并严抓落实是分不开的。不同的项目、不同的单位、不同的岗位,都有不同的角色分工、不同角色的定位,对角色理解得越透彻、角色的安排越得当,项目、单位、员工就会做得越成功,“演出”才会精彩!“国金管理”在国博工程的管理实践国博工程有很多的特点和难点,它不仅规模大、标准高、功能技术复杂,更特殊的是它特殊地理位置和建筑性质带来的高度敏感性,它的复杂性、特殊性和敏感性对于我们这些“国金人”来讲,是史无前例的。如何能做好呢?
首先,我们还是要用好“国金管理”成熟的管理方法体系——合同网络图、进度三级计划体系、成本总控计划。记得刚来国博时,就有博物馆的人问“现在设计方案都没有,你们能有什麽事情可做呢”,我简单回答要做的事很多,心想我们好多事都不了解,了解情况并把工作理出头绪,迫在眉睫。为此,我们“国金人”就开始了夜以继日的工作,天天让博物馆保卫处的同志撵我们回家,经过不到一个月看资料、看现场及与相关部门、单位的咨询沟通,我们就拿出了国博工程的框架性合同网络图和里程碑进度计划,上报工程办讨论,在编制和讨论合同网络图、进度计划的过程,们遇到了很多问题,如:古树伐移需要办那些手续、高法居民拆迁如何推动、可研报告的审批程序和周期等等,为此我们与园林部门、高法、房管局和发改委、中咨公司及业主等进行沟通,解决这些问题成了我们月计划、周计划的主要内容,成了我们要做的诸多事。随着这些问题逐渐的清晰、解决,我们又进一步修改、完善合同网络图和进度计划,使国博工程的“作战地图”和“作战计划”越来越清晰、适用,进而使我们和业主对做好国博工程的信心越来越强,随之相互间的信任也日益增强,好像工作“好干”些了。至于成本控制计划,我们是在初步设计后开始的,也是不断的调研、不断的修改完善,指导着我们的设计管理和招投标工作。我常常想,“国金管理”俗称的“三板斧”,简直是太有用了,但用好也不容易,用的时候要全神贯注,不同项目、不同阶段要有不同使法、力度和深度,还要适时动态调整。请大家用心体会它的精髓!
其次,就是要在用好“国金方法”的基础上,面对主动梳理出的、不期遭遇到的和看似不可解决的“问题”,用积极的心态找到“破解”或“应对”的办法。譬如:在制定设计方案招标计划的时候,我们就想如果照招投标的常规做法,按专家评审委员会评审确定的中标候选人排序直接确定第一名中标,万一上级领导或社会公众不满意该怎麽办?为此我们制定了两阶段专家评审的工作程序,第一阶段专家评审后,在征求党中央、国务院、国家发改委、文化部和北京市规划部门意见的同时,还组织入围设计方案的公开展示,广泛征询博物馆界、建筑规划界和社会各界公众的意见,这些意见经“国金管理”分门别类统计整理后,提交第二阶段专家评审参考。这样经过两阶段评审得出的评审结果,非常慎重、有说服力,得到专家、领导、业主和社会公众的高度认可,为后续设计的不断完善和获得批准奠定了基础。
在可研报告和设计方案报批的过程中,我们遇到领导和专家们对“是拆除重建还是部分保留”的建设原则出现分歧这一意想不到的问题,进而使设计方案和可研报告的审批陷入停顿,国博工程面临下马的危险。为此,我们组织设计单位快速反应,用极短的时间按“拆除重建”和“部分保留”两种思路拿出多个方案,在听取领导和专家们的论证、比选意见后,又迅速按领导和专家意见形成了两个不同原则下的优化设计方案,对于这两个方案,专家们认为都不错,只要领导确定建设原则,“二选一”哪个都行。这样以来,问题就报到了领导那儿,领导不能再不决策了,批准后国博工程就真的开始“上路”了。在对外的协调中,尤其是解决如高法居民拆迁、公安部让地、周边施工环境、施工交通运输等复杂问题,单靠“国金管理”的力量是难以解决的,我们就与工程办商量,采取“借力使力”、“互帮互助”、“依靠政府”的策略,如:对于高法居民拆迁,我们采取了将拆迁费交给最高法院,由他们负责拆迁我们配合,先后采取协议拆迁、委托拆迁乃至强制拆迁的方式,在基坑开挖前将所有红线内的居民全部拆迁走;在协调公安部让地时,我们正在为移植五棵古树和六百棵各种树木发愁,尤其是“古树”,政府要求我们必须要保证成活,为此我们主动联系公安部的领导来国博看树,公安部领导对大雪松非常满意,但不愿意要古树,最后我们请示博物馆领导后同意将所有树木一起送给公安部,公安部领导非常高兴,并痛快答应尽快将国博工程红线内的建筑物拆除,虽然之后土地移交的过程仍是一波三折,但基本没有影响国博工程的施工,那些树发挥了很大的“桥梁”作用;地处天安门广场,要确保国博工程有一个安定的施工环境和畅通的施工运输,很不容易,为此我们制定了面向广场十三廊处和面向长安街东北角处的特殊围档方案和环绕现场的围挡方案,制定了交通运输组织管理方案,报请北京市建委支持,组织天管委、交管局、城管局、市政管委等召开了多次协调会,使上述方案都得到了理解和批准,实施后,不仅使国博工程能一直保持一个良好的形象,而且是施工可以平静、顺利地进行。
在专业技术方面,国博工程有众多的难点,单靠“国金管管理”的技术力量也常常是难以解决的。为此,我们在确定中标设计方案和设计单位不久,就邀请北京几家著名设计院进行审图及技术咨询单位的比选,这次比选不但是要找一家常规的施工图审图单位,这家单位还要提供知名专家负责对方案设计、初步设计直至施工图各阶段设计的审核,并为业主对各阶段各专业设计的管理提供咨询意见,经过比选确定为北京市建筑设计研究院,该院派出的建筑、结构、机电等各专业的知名大师、专家,为业主、“国金管理”和设计单位提供了诸多宝贵的意见,让我们少走了不少弯路。此外,“国金管理”和业主还特别重视听取各方面专家意见,得到专家们的支持和帮助,譬如:组建了以博物馆专家为主的国博专家组,重点在审定设计任务书和博物馆功能方面把关,组织了近百次的各类型各专业的专家论证会(如:新老馆结构使用年限、冰蓄冷方案、安防方案、幕墙方案、精装方案、进度计划等),为国博工程的科学决策发挥了至关重要的作用。我们常讲“办法总比困难多”,在大方向明确的前提下,只要用心、专心就能找到办法。展望“国金管理”在国博工程已走了很长一段路,路上遇到的困难、波折让我们不断的成长,尽管已经打下了较好的基础,但未来的路将会更加艰难,因为时间越来越紧,考验也越来越多,而且不容许失败,“国金管理”必须要组织各参建方组成的团队一起飞快的向前冲,同时又绝不能出现安全、质量和管理程序方面的问题,面对物价的大起大落,工程的投资既不能突破又不能节省太多,每一分钱都要用好,程序一定要合法合规,以经得起各方面地审查、审计。困难即是压力又是鞭策,迈过去就会有收获,“国金管理”既然干了,就不能退缩,作为专业管理公司,我们承担着沉甸甸的“信托责任”,善始善终,从头干到底,不仅需要毅力和顽强,需要平和、冷静的心态,更需要“国金人”齐心协力的拼搏,共同为“国金管理”和国家博物馆的美好未来奉献力量。