1. 充分利用融合模式下的有利条件，发挥好设计的作用
设计与施工紧密结合是EPC项目的一个突出特点。采用EPC模式的项目，一般由总承包方承担项目的设计工作。但从全咨的工作范畴看，设计也是其工作的重要内容。在传统工程项目建设模式下，由于各阶段彼此割裂，设计、招采、施工彼此相对独立，设计企业参与项目主要是在勘察设计环节。在EPC模式下，相较于传统模式，虽然设计与施工结合更加紧密，但因为设计并非是“全咨”模式下的设计，项目设计往往更多停留在经济性、可施工性等承包方角度考量，而难以做到基于建设方视角，从项目全生命周期的建设经济性、质量可靠性、运行安全性等方面去“设计”项目。因此，从严格意义上说，全咨的设计与EPC模式下承包商所主导的“设计”的关注侧重存在一定的区别。换言之，全咨的设计以服务项目“全寿命和整体”为目标，而后者的设计以服务项目“建设”为目标。因此，在EPC与全咨融合模式下，如何落实、强化设计在工程建设中的作用，如何通过合理的分工、协调，整合全咨设计与总承包设计资源，并建立EPC+全咨模式的设计优化机制就显得至关重要。实践中，全咨单位建立设计优化机制的措施包括：通过专业优势、信息优势协助指导总承包商的设计工作，组织由项目各参与方参加的技术经济方案比选、设计方案审核与方案优化，以及监督和指导施工单位落实设计方案，发挥咨询在设计方面的协同作用。
对于发承包双方的责任与义务而言，EPC发包模式与施工总承包发包模式存在较大的差异。采用EPC形式发包的项目，建设单位通过与工程总承包单位签订工程总承包合同，将设计、采购、施工等业务实行打包委托给总承包单位。但这也客观上带来一个问题，就是建设单位将上述工作全部交给总承包单位后，建设单位也存在发包后管理失控的顾虑和风险，因此，采用工程总承包的项目，一方面要求工程总承包单位需要具备相应施工资质，以及相应的融资、设计、采购、项目集成管理等能力；另一方面，也要求建设单位具备相应的对工程总承包单位的控制能力。基于此，建设单位通过再委托一家专业的咨询单位，其目的就是利用咨询人的执业经验与专业知识，协助自己进行相关工作的专业把关及管理，包括基于项目安全、质量控制、投资控制、进度控制等，协助建设单位建立一系列的管理制度，确保项目建设期的安全、顺利。也正是基于这样的职责使命，全咨单位除了应承担项目在前期决策阶段的相关咨询与协同开展相关准备工作外，包括拟订发包人要求，将业主的建设意图、相关要求转换成专业要求与市场和总承包商进行沟通，精准表达业主关于项目总承包的要求或主张，同时还需在授权范围内代表业主做好总承包业务发包后工程总承包单位业务实施的监督管理工作，包括施工管理策划、设计审核与优化、合同审定、支付管理等，为建设单位提供全方位的专业咨询服务，即不仅包括常规服务“菜单”上的咨询服务，也包括适合EPC项目特点的、有助于项目品质提升与效率、效益提升的各种其他咨询与管理服务，履行好决策策划、项目建议书和可行性研究报告编制、项目实施总体策划、项目报批报建管理、勘察设计管理、招标代理、设计优化、工程监理、造价管理、工程竣工验收，以及配合审计、项目自评价等在内的各种咨询、服务和管理工作，真正成为建设单位全方位的专业助手。
3. 在融合模式条件下，全咨单位应成为总包单位的高效协同人
鉴于全咨单位介入项目较早，往往是在项目决策阶段就已经介入，对项目的建设意图、实现目标、功能定位、实施背景与可调配的资源条件都比较清楚，对项目上下游的信息接触也多，了解更全面。加之咨询单位作为智力服务单位，专业技术人才较多，往往在工程设计、项目管理、造价管理等方面更有优势，因而在建设项目实施阶段，对建设项目的功能实现、所需条件或资源配置等有较为深刻的了解，特别是同以施工为主导的工程总承包企业具有较强的技术互补优势。因此，在EPC与全咨融合模式下，通过全咨单位与工程总承包企业的“伴跑互动”，可以有效对总承包企业建设实施方案、融资方案、工程设计、成本控制、材料采购等形成有效的指导和协同，进而实现项目实施过程中的决策优化、方案优化、业务执行中的动态优化，助力总承包单位更便捷、更高效地履职尽责，提升项目实施的专业性、经济性和安全可靠性。
