导读：飞机研发过程的需求可追溯，建立一个以技术数据为中心的工程数据管理系统，实现机、电、软的协同设计，是飞机构型的重要的数据管理基础。

　【英文条目】Engineering Data Management

　　【中文条目】飞机研发过程的需求可追溯，建立一个以技术数据为中心的工程数据管理系统，实现机、电、软的协同设计，是飞机构型的重要的数据管理基础。

　　总体先行是飞机研制的基本原则。飞机型号系统总体设计贯穿研制工作的全过程，是型号研制成败的关键，总体设计基于技术指标以及使用要求为主要内容的研制任务书基础上，通过系统分析研究，完成总体方案设计、系统分解、接口定义、系统集成、系统仿真、系统试验和系统鉴定。总体设计与管理具有明显的系统工程方法的管理特点，要求综合多方面的专业知识、在工程的各个研制阶段中，进行反复迭代式的系统分解与综合分析，以求得总体性能最佳的决策。

　　需求管理是飞机设计和管理的根本目的，是飞机设计单位和飞行试验相关人员之间沟通的主要途径。需求管理的根本目的就是要把需求工程化，让需求去指导产品的工程开发。

　　从图1我们可以看出，飞机系统是经过多层迭代进行设计完成的。在飞机系统的研制过程中，需求管理是飞机工程的管理主线，无论进行什么样的活动，包括设计、仿真、验证等等，其最终目的都是为了设计制造出满足客户需求的产品。

图1：需求管理的管理主线作用

　　为了将复杂产品的需求管理过程变得简单，并且可以追溯，将采用分层次的方法对系统进行分解，将飞机需求分为客户需求层、飞机产品需求层、飞机系统需求层、飞机零件需求层来进行管理，而每层的需求管理过程是相似的，需求管理就是要在产品的每一层完成需求捕获、需求分析、需求确认、需求分配、需求验证这样一个循环过程。

　　在采用信息化管理系统的情况下，可以针对飞机的研制模式建立需求模型，并用树状结构的建立来完成对需求模型的管理。树状模型是建立在分层的基础上，根据飞机产品研制的特点，需求模型可以分为四层：

　　第一层：客户需求模型

　　第二层：飞机产品需求模型

　　第三层：系统需求模型

　　第四层：设备零件需求模型

图2：需求管理层次划分

　　由于我们把需求的条目用模型化的方式进行管理，因此在不同的阶段对需求的属性进行完善，从而进行成熟度定义，就可以有效地对需求的内容和属性的完整程度进行管理。这样可以把相对模糊的需求定义用一种定量化的属性指标的完成来进行管理。

　　随着系统建模标准的发展，对基于模型的系统工程开始产生重大影响。对象管理集团的系统建模语言：SysML，作为一种通用的、用于特定设计、分析和验证复杂系统的图形化建模语言，已被广泛实施在MBSE支持工具。模型与数据交换已推进MBSE实践在不同建模领域实现了一体化，包括飞机系统建模领域。

图3：复杂产品的MBSE数据管理模型

　　通常情况下，飞机技术设计与产品分解结构建立对应关系，下图是典型的飞机分解结构示意。

图4：产品分解结构

　　随着三维数字化设计技术在制造业的广泛应用，基于MBD的数字化设计与制造已经成为信息化的发展趋势。MBD是产品数字化定义的先进方法，其核心内容是产品的几何模型、所有相关的制造描述信息、属性信息、管理信息等附着在产品的三维模型中，一般情况下不再有工程二维图。MBD改变了传统的由三维实体模型来描述几何信息，而用二维工程图纸来定义尺寸、公差和工艺信息的产品数字化定义方法。同时，MBD使三维数模作为生产制造过程中的唯一依据，改变了传统以工程图纸为主，以三维实体模型为辅的制造方法。

　　目前MBD已经相对成熟。美国制造工程师协会与2003年发布了“数字化产品定义数据实践 ASME Y14.42-2003”，为采用MBD方法的产品研制提供了参考依据。业界主要的CAD系统，包括SIEMENS NX对ASME Y14.41标准都有全面支持。

　　国内航空行业（包括军机和商用飞机）也逐步开始应用MBD进行产品的三维信息表达，强化并行设计与协同的理念，并将MBD模型作为制造的唯一依据。但是，仅仅是MBD还无法完全实现提高首次设计质量，减少制造交付时间、工程变更、产品缺陷等目标。而需要基于MBD在整个企业和供应链范围内建立集成和协同环境，建立MBE（Model Based Enterprise，基于模型的企业）方法，在产品整个生命周期的各个环节中充分利用已有的MBD单一数据源开展工作，以便有效地缩短研制周期、改善生产现场环境、提高产品质量和生产效率。

　　Siemens PLM解决方案以具有PMI（Product Manufacturing Information，产品制造信息）三维标注的模型作为单一数据源，贯穿型号产品研发的各个环节和阶段。目前，该技术已经成为了国外航空行业的普遍共识。基于Teamcenter、PMI和JT驱动的无图纸研制流程，已证实可以实现系统设计、技术设计、工艺、制造、检测、试验、维护等高度集成，消除3D模型与2D图纸之间的信息冲突，减少了创建、存储和追踪数据量，确保了产品设计意图和信息的正确、快递传递。

　　飞机设计过程涉及机械、电子、电气、软件等多种学科，Siemens PLM解决方案包括了对各个学科的协同化数据管理，具体包括：

　　（1）电气/机械设计协同

　　通过Teamcenter与NX，以及电气设计软件的集成，可以实现电气设计、机械设计的有机闭环，并能确保设计流程和数据的统一管理。电气与机械设计团队能够协同进行电气设计，用 Teamcenter集成电气设计工具，来创建、管理和配置开发过程的所有逻辑、物理和BOM数据，定义建含有机械和电气部件的完整准确的数字样机。

图5：电气/机械协同设计流程

　　（2）电子/机械设计协同

　　对飞机制造商来说，在机电一体化产品中集成机械、电子和电气组件至关重要。这些制造商所面临的挑战是将其开发过程转变为支持跨不同部门协同的并行设计和系统工程方法。电气设计师、机械设计师和控制系统设计师之间的实时信息共享对于在预算范围内按时交付高质量创新产品来说非常重要。

　　Teamcenter提供对业界领先ECAD系统的集成，从Mentor、Cadence、Intercept到Altium，并且提供一个集成网关，使您能够集成内部开发的工具或者从第三方购买的工具。可使用户Teamcenter中，捕捉原理图、PCB、物料清单（BOM）、制造和装配数据，从而促进产品上市、降低开发成本。

图6：机械电子设计协同过程

　　（3）软件/硬件设计协同

　　通过使用PLM的软件设计生命周期（ALM）解决方案，软件开发人员在管理机械和电子设计信息的同一个产品知识来源中，管理软件需求和功能架构，管理软件源代码和目标代码。

图7：代码管理框架

　　Teamcenter和ClearCase的集成接口支持从Teamcenter访问ClearCase的数据，支持对ClearCase的view和VOB的查询、支持访问和更新ClearCase的文件和目录、打开ClearCase的view并浏览其内容，以及ClearCase的代码通过集成接口发布到Teamcenter后，其可以提交进入流程等。

　　嵌入式软件管理（ESM）模块把软件部件作为产品定义和配置过程中的一个“零件”来跟踪和管理，可以创建并管理一个产品的各个电子控制单元（ECU）、ECU与ECU、ECU与软件以及软件与软件组件之间的依赖关系，管理任何ECU通信结构的信号和消息，同时可把服务问题追溯到产品的ECU、二进制软件和源代码，促进了跨产品生命周期各阶段的变更管理、问题报告和发布追踪。

图8：嵌入式软件管理框架

　　航空产品结构复杂，零部件数量巨大，这对工程数据的管理提出了严格的要求。PLM中的工程数据管理为飞机设计过程的数据和在线协同设计，提供了有效的保障手段，作为构型管理的数据基础。

疫情速报：活着但不只是活着

从营收变化情况来看，近半数受访企业营收出现下滑。数据显示，二季度64.8%的受访企业表示营收下滑，非疫情封控区也受波动影响，同时呈现出两极化现象。从数据来看，11.1%的大型企业营业收入增加30%以上，远高于中小微企业；70%民营企业营业收入减少，比国有企业多出约20个百分点。从细分行业来看，工业工程设计类企业一枝独秀，14.8%的企业收入增长率超过30%，但41.7%的建筑设计企业表示营业收入下滑30%以上，甚至有6.4%的企业表示二季度没有任何收入。

企业利润空间受到持续挤压。近70%企业利润下滑，其中14.3%企业利润降幅在50%以上。工业工程设计类利润情况相对较好，约20%的企业利润上升，30%的企业保持不变，为行业最优；建筑设计行业情况堪忧，超80%的企业利润同比下降。

项目回款难度增加。疫区企业回款难度更大，有超过40%的企业回款额同比下降30%，其中11.5%的企业当季无法收款，高出非疫区近8个百分点。在回款情况总体不佳的背景下，企业现金流也较为紧张，超过60%的企业现金流只能支撑企业日常运转不足半年。具体来看，约40%的疫区企业现金流仅能支撑3个月。

二季度，从整体来看，有67.8%的企业新签合同额较同期减少。疫情管理区的企业，有38.5%的企业降幅超过30%，其中10.3%的企业未有新签合同额。从细分行业来看，工业工程设计和市政交通设计类业务储备分布位于第一位和第二位，未来增长动力相对较足。

疫情常态化也催生了新需求，由于新冠病毒奥密克戎毒株的快速传播，导致各地对方舱医院、核酸检测采样亭等疫情相关设施建设需求猛增。部分工程勘察设计企业抓住机会，积极参与到疫情防控的建设项目当中，18.9%的企业承接了相关业务。进一步分析发现，疫情期间的业务以场馆建设与改造为主，如公共基础设施建设（41.1%）、方舱或集中隔离医院的建设（29.0%）等。与此同时，承接疫情相关业务的企业中，以建筑设计类企业为主（占比61.1%），其次为专项设计企业（占比17.8%），承接业务的中小企业占比超过80%。

疫情常态化发展，使得线上办公探索步伐进一步加快。调研发现，经过两年的线上办公建设，绝大多数受调研企业已经实现了线上线下协同办公。但从整体来看，线上办公建设仍然还有很大提升空间，尤其是在生产经营、内部管理方面。目前，仍有34.1%的企业还未建立起有效的线上管理系统，这在很大程度上影响了线上办公的效率。同时，企业也面临着线上办公对于管理模式优化的挑战，线下的工作管理方式已不能适应疫情防控常态化下的工作需求。具体表现为平时内部管理以线下为主开展的企业，在调研中认为“线上工作成效不高”和“还没适应线上办公”的占比更高。此次疫情为企业带来了业务布局和资源布局方面的思考，在疫情常态化下，企业应进一步思考如何利用全国化布局规避经营风险。部分企业提出有意缩小大业务中心的布局，尝试建立多个城市多个小规模办公协同作业模式，确保在遇到应急情况时，业务部门依然拥有机动能力。

在此次疫情中，尽管大部分勘察设计企业并未处在疫区，仅实施防范性举措，但依然受到了疫情地区波及影响，特别是自2020年初疫情发生以来，以线下协同、现场交付等传统工作模式和交互方式都发生了巨大变化，促使企业进一步思考在业务布局、成果交付、内部管理、办公模式、人才管理等方面暴露的风险，优化企业发展方式。

根据调研结果显示，拓展外地业务已成为首要业务风险化解的发展手段，其中既包括寻求新的市场，也包括企业办公室的去中心化发展。此外，为促进业务转型，抓住全过程工程咨询、工程总承包等发展趋势，众多企业努力实现资源整合，争取掌握产业链话语权。

疫情防控依然处在缠斗中，这场战争没有输赢方，相关地区为了解封的那一刻付出了很大的代价。我们要更清醒的认识到，疫情不会那么早结束，结束之后也不会一切恢复正常，因为行业发展的轨道已经在发生变化，沿着旧轨迹找不到新未来，转轨发展的窗口期已然来到。当然，走过的路都算数。在剧变中，面向未来发展，我们要重新建立起发展的秩序。

发展对策：推动“六化”发展，塑造韧性

展望未来，在复杂多变的形势下，行业高质量发展的挑战与机遇并存。“十四五”时期，勘察设计企业需要抓住新型城市基础设施建设、城市更新、居住社区建设、乡村建设行动、“双碳”目标等领域带来的新机遇，将绿色技术和数字技术与建筑业广泛融合渗透，快速发展全过程工程咨询、工程总承包、建筑师负责制等新模式，拓展发展新空间。

当下行业发展情绪逐渐悲观，保障生存成为企业发展的首要目标。企业依然面临经营的压力，以及不断被压缩的利润空间、回款困难带来的流动性紧张等。这些都要求企业加强现金流和成本管理：一是加强营运资金管理，提早与上下游合作企业沟通协商，做好资金回笼计划；二是注重精细化管理，梳理业务流程，加快建设企业信息化管理体系，提升企业数据利用率和决策灵敏度、减少成本。疫情冲击让企业认识到传统工作思维已无法适应新情况，更加智能化、数字化的协同设计将成为行业发展趋势。

因此，面向未来的发展，要从以下几个方面进行创新探索，塑造发展的韧性，更好地适应外部环境变化。

全国化发展。全国化发展是近年来设计企业业务布局绕不开的话题。全国化市场布局要从战略上来考虑，进一步明晰定位，思考如何来布局，实现企业品牌、市场资源和技术等的有效统筹。要因地制宜，构建多层次、系统化的全国化能力，依据企业发展特征、发展战略，分类布局、逐步拓展，同时要做好企业内部运营管理的升级，建立规范统一的管理体系、质量体系、技术体系和市场经营体系等。

科技化发展。对于处在深刻转型期的工程勘察设计行业而言，科技创新是未来发展重要的新赛道。未来，既要瞄准市场需求，以科技创新为基础，推动以工程技术为内核的商业模式创新，向产品化、产业化方向发展。同时，也要推动数字技术能力提升，促进盈利模式创新。业内企业科技创新是一条漫长的道路，面临着投入产出比的困境，我们要清晰地把握科技创新是为市场服务，而不是为了创新而创新，一定要关注服务的目标行业市场需要。要清晰地认知到高质量发展过程中供需关系的变化，技术创新是供给侧改革的重要力量。设计企业面对的技术创新场景千变万化，一定要结合国家战略和企业业务发展特点来推进，要通过需求牵引，促进创新成果转化，这样才能实现从技术创新到产品创新再到商业模式、盈利模式创新，从而推动价值链的高迁。

集成化发展。《“十四五”工程勘察设计行业发展规划》强调高质量建设，提出强化设计主导的全生命周期服务。传统的业务延伸是简单的做法，已不适应当下及未来。设计企业面临的问题是一体化，不是简单的业务拼盘，需要真正做到集成、高效、精益的发展。无论是工程总承包还是全过程工程咨询、建筑师负责制，都只是服务模式的外在显现，内在的逻辑是如何发挥设计的价值，让整个工程建设活动价值链高迁。未来，在推进集成化、一体化服务过程中的工程建设组织模式的创新，将会成为推动行业进一步分化和洗牌的重要力量。企业在探索模式创新的过程中，将重构设计企业角色的认知和能力体系。当下，设计企业面临的需求—定是以新的形态、新的场景出现，无论是城市更新还是现代化基础设施建设，市场机遇的背后是对经营逻辑、服务逻辑、能力体系的新要求，考验设计企业的不仅仅是设计专项能力，更多的是考验设计企业对于城市、产业服务场景的全局把控能力、问题解决能力，需要设计企业加强产品策划、资本运维等方面的能力。要把技术专业的优势转换成产品开发的优势，把快速响应客户需求转变成适应性创造客户需求，把产业链前端服务能力转换成产业链前端引领整合的能力，才是设计真正的意义。

数字化发展。随着数字经济时代的到来，数字化、智能化将会重新定义工程勘察设计行业的服务机制。设计过去作为工程建设链条单模块、单环节，未来可以借助数字化的力量，实现生产模式变革、服务模式创新、商业模式颠覆。由此可见，数字化不单单是技术问题，而是企业的战略问题。有的企业提出不转型是等死，转型是找死，一方面说明了当前设计企业处于数字化转型迷茫和阵痛期；另一方面也体现出未来基于数字化方面战略布局的重要性。设计企业数字化转型的过程，就是技术创新和管理创新协调互动，生产力变革和生产关系变革相辅相成，价值体系优化创新和重构，不断创造新价值、打造新动能的过程。数字化转型成功的关键要素并不是按照投入规模来衡量，而是需要立足企业的业务和管理需要，去探索生产要素整合、经营管理整合、供应生态链整合、生产协同整合等。“数字+技术”是企业“十四五”发展的起点，也是行业属性重新定义的起点，—切才刚刚开始。

集团化发展。随着近年来重组整合浪潮来临，行业内出现一批设计集团，有些属于行政力量的重组，有些是市场化的探索，有些是通过自身资源的整合集聚，有些是通过重组拼盘叠加而来。还有一种类型的集团化是自身业务发展到一定规模时，通过实行集团化进行管理和运作。集团企业是国企改革背景下产生的，但近年来也愈发体现出是企业创新转型的产物，虽然不是集团企业，但基于客户服务的需要、业务创新的需要，进行集团化的运作和管理。未来设计企业的集团化发展，一定是和业务的创新、企业的转型紧密相连，通过集团化发展以最低功耗去有效地推动技术创新和产品服务创新、商业模式创新，立足于聚焦新的需求场景，为城市建设提供全过程、全生命周期的综合集成服务等。集团化主要体现在公司的治理架构和组织管控架构上，但从更深层次看，通过集团化的有效运作，来提升设计企业的发展能级，本质上也是如何适应新的赛道、适应新发展要求的问题。

资本化发展。设计企业和资本市场的关系是业内企业必须要去关注的命题。当设计遇上资本，碰撞出火花的空间远比我们当下想象的要大。当前，设计企业在资本市场的估值普遍较低，这与设计企业的商业模式有关，当“设计+资本”还是传统的业务模式时，人均效能没有本质上改变，依然是简单的物理反应。目前，正在推进上市的很多设计企业已经在做很多积极尝试和探索，包括有些企业已经准备向科技型企业转型，准备从产品入手进行深层次的转型。资本不是颠覆企业创新的源动力，只是工具，关键在于企业是否具备应用工具的能力，在战略上是否布局好，在战术上是否能跟上。

企业探索：剧变中的新理性主义

受到疫情等超预期因素的影响，当前行业正经历着不利因素依然波动起伏、信心震荡修复的过程。受国内外环境的影响，未来长期可持续性增长仍面临压力，可能经历一轮“减速期”。当下的极限挑战不过是把未来将面临的冲击提前了，从长期行业格局来看，依然可以抱有乐观的态度。市场好的时候留一份清醒，市场不好的时候要有一个信心。

面对这场剧变，让我们必须深入去检省、思考。在对抗剧变的这场战争中，考验的是公司战略能力。经历了多轮危机之后，我们可以期待：更加健康的行业生态正在萌芽。穿越黑暗，走入黎明的企业一定是具备战略能力的企业。

一是动态调整、构建适应力。企业不但要以更长的时间跨度去布局和建立企业的战略周期，同时对于变化也要有前瞻的洞察力，正确的认识危机、识别机遇，具备战略敏捷性，建立动态适应力，不知疲倦地去适应外部环境。

二是借势顺势、创造引领力。过去设计行业是野蛮生长，进入本轮的调整、重塑之后，应该会进入到有序生长阶段。市场的巨变带来了需求的改变，需要企业顺势而为、抓住变量，与时代共振，立足核心竞争力，构筑先发优势。

三是复盘迭代、打造生长力。提升自我纠正、自我增强能力，企业要成长，一定是要经历试错、纠正的过程。企业要具备成长性，一定是要开放、要去探索。当然，并不是让企业盲目的去碰撞试错，企业要有自身的发展定力和目标，聚焦核心生产点去进行多元化创新探索。不作为、不敢尝试造成机会的错失，错失的成本一定是大于犯错的成本，在探索中不断总结复盘，才能不断壮大自己。

要重新定义组织逻辑以及组织角色。变局需要新的业务逻辑，新的业务逻辑需要新的组织逻辑，我们现在面临的是需求的系统化，但是设计企业对外呈现的还是内部组织能力的碎片化状态。不具备系统能力，就不是真正的组织，建立系统能力需要的是更高层次地思考问题、解决问题的能力。人和组织依然是企业推动创变的根本力量，未来需构建“同心多圆”的组织运作模式：同心，即统一的价值逻辑、统一的战略主张；多圆，即以灵活的组织体系激发组合和人才活力，重新定义员工可持续发展、重新定义合作型工作协同关系、重新定义组织模式激发活力。

建立新理性，用自身的确定来对抗环境的不确定。社会经济迈入了新周期，不确定是常态。不确定是不可预估、也无法掌握的，但是我们要清楚地知道，企业在发展过程中哪些是可以确定的。增强确定性去对冲不确定性，是未来企业经营管理中的焦点。一是回归常识。立足设计本质，发挥设计的价值引领作用，服务社会，创造价值；二是尊重市场。以市场需求为引领，持续创造并升级服务模式，以价值换价值。瞄准市场做对的事，并持续做好、做对；三是释放活力。加强体制机制创新，激发动力。

打造企业韧性，不是一朝之功，是系统性、长期性的努力，包括战略上的韧性（适应力）、管理上的韧性（敏捷力）、资源上的韧性（生态力）等方面。伟大的企业都是逼出来的，韧性是持续锻造出来的。

剧变之时，拼死创新。企业组织要能培养成自我变革、主动接受变化的基因，将变化看作是获得机遇的最佳时机，未来才会拥有更强的生命力。面对剧变的当下，没有胜利者可言，挺住意味着一切，奋斗仍是主旋律。

建筑工程的三个特点

供应链的特点

建设工程的供应链包括投资者项目研究，项目决策、评估、勘察设计,项目实施以及使用阶段的维护等内容。在全生命周期内还包括扩建、改建和拆除，即全部过程的所有活动和所涉及的有关机构。建筑供应链的第一个特点是集中性。供应链中包括金融服务、信息服务、技术服务、劳务、材料供应、设备供应、仓储、物流、材料加工等诸多企业。建设工程供应链的特点与建筑的特点密切相关，由于建筑属于定制化产品，现场建造，因此不同于大规模生产的工业产品，可以分段制造、批量生产,最后完成总装。因此，所有的供应商提供的服务都要围绕一个产品，集中到一个场地，进行一次性服务。供应链的第二个特点是临时性。每个建筑工程都有一个项目部，负责工程的组织工作，但由于工程竣工验收交付客户以后，这个项目部会随之撤销，因此对于供应链上的供应商而言，供应链只是临时的和不稳定的，即使有些总承包企业设置了采购部门,但米购的产品受到项目特点的影响,也是因项目而异的。供应链的第三个特点是复杂性。因为建筑的体量大、功能复杂、建设周期长、受环境因素影响大,所以供应商种类繁多，对应的建设阶段也不尽相同，供应链构成也比较复杂。

集中性、临时性和复杂性是建筑供应链的三个显著特点，同时也说明了建筑全过程工程咨询极为重要。有效的管理,可以很好地控制建筑品质,降低成本。反之，则造成成本提高、资源浪费，特别是会造成大量能源的消耗,难以实现绿色低碳的目标。

建筑成本控制的特点

建筑作为一种特殊的产品，成本控制十分重要。既体现美学观点又科学合理的建筑方案，对于建筑成本控制具有非常重要的作用。因此，在决策阶段确定建筑的设计方案，确定建筑的功能和建设标准是后期工作的基础。设计、施工每一个环节，能否做到有效控制成本，对建筑的成本控制同样具有重要意义。

从实际工程的成本统计可以发现，民用建筑的人工成本几乎占到全部建造成本的三分之一,如果加上设计的人工成本，则人工成本比例更高。如何有效管理、发挥人力资源的作用,避免重复返工，是控制成本的重要方面。实际工作中，建筑成本控制还有很大的提升空间。德国《改革联邦建设》一书中谈到：汉堡易北爱乐音乐厅、斯图加特地下火车站、新柏林-勃兰登堡国际机场或最近的科隆歌剧院等大型项目的成本远远超过预算。2000年至2015年期间完成的300个建筑项目，其个体成本在1000万至2.4亿欧元之间，其中接近60%的项目的最终造价控制在预算范围内，接近65%的项目实现了按期完工，但不满意的是有40%的项目成本超出预算。

因此，控制成本不是某一个环节的工作，是贯穿建筑建造全过程的工作。需要建立有效的成本意识，主动控制成本，才能节约投资、降低造价。

保持平衡的特点

由于建筑产品是定制化产品，加之建造时间长，因此建筑产品和其他工业产品有一个明显的区别，就是建筑产品在总造价受控的前提下，其设计和成本会有一个多次迭代的过程，这个过程主要发生在设计阶段。但是，从实际工程中发现，施工方法、材料供应市场情况、运维阶段的要求等，都会对设计模型产生一定影响。这些影响如果能够在设计阶段充分予以考虑，并落实在设计模型中，就会减少施工阶段的修改和运维阶段的维护投资。反之,则会由于后期的修改，造成成本的增加。从这些分析可以看出,设计阶段应该充分考虑施工和运维的因素和影响。因此，设计过程不是孤立的，要照顾到整个建设过程每个环节的特点。也正是由于设计要考虑整个过程的因素，因此伴随着各个阶段需求的不断提出来，设计过程需要一个反复迭代的过程。有些造型和功能要突出，相应造价也要有所提高。与此同时，另外一部分的设计标准就要有所控制,相应造价也要降低，这样才能实现总造价不提升，或者只有很少地提升。

因此，我们认识到建筑产品具有品质和造价不断平衡的特点，同时内部各方面设计标准和相应造价之间也存在平衡的问题。这种平衡的概念贯穿在建设工程的全过程，需要不断地进行动态调整，这一点和其他工业产品不同。工业产品一旦定型即投入生产过程，直到新型号产品出现才进行调整。建筑工程的品质和成本动态调整，这种保持平衡的概念需要成为全过程工程咨询的指引，这也是全过程工程咨询工作的重要意义。

全过程工程咨询的价值分析

从以上分析可以看出，传统的分阶段建设模式已经难以适应越来越复杂的现代工程的三个突出特点，从这里我们也可以看到全过程工程咨询对于工程建设的必要性和重要意义。本文从责任分摊到利益共享、全过程工程咨询的工作内容、全过程工程咨询的组织构成和控制环节管理四个方面来详细论述全过程工程咨询的价值。

从责任分摊到利益共享

传统的建设管理模式是责任分摊（图1）。建设业主方基于各项规定对项目建设过程职能管理“条块分割”的限制，需要面对众多供应商。然而，业主方内部专业人员资源配备不足，难以起到全面控制管理的作用。与此同时，业主方希望更多地发挥咨询方的作用，但由于设计与咨询费取费标准体系的限制，这种作用往往难以发挥。

从合同管理的角度分析,往往在施工图设计阶段甚至到施工合同签订后，才开始考虑项目最终使用者与项目运营管理者的客观需求，因此设计时间短，设计团队不能全面考虑使用和运维的需求。

由于建设业主方往往不懂项目建设程序内在规律性，出现了建筑产品在建造过程中就对局部反复拆改,专项系统设计与施工被迫采用打补丁等下策。违背建设规律,常常造成项目设计方仓促改图引发施工建造质量问题;业主方、设计方、咨询方与施工承建方的人力、材料、时间大量浪费;项目整体工期难以得到保障，项目造价突破概算等结果，最终导致参与项目建设的多边合作责任主体之间产生大量的合同纠纷，博弈过程苦不堪言又无可奈何。

全过程工程咨询将参与建设各方组织起来，串接成一条完整的线索，以实现建筑产品的价值为目标，将彼此的工作相互链接，形成整体，最终各方共享创造的价值。

全过程工程咨询的工作内容

从图2可以看出，全过程工程咨询并不是简单地将传统业务板块集中起来作为自己的工作内容，通过查阅国内外文献并结合中国的建筑工程实践，我们认为需要以五条线索来串接全部的工作，不仅将某一个阶段的工作整合起来，而且五条线索自始至终贯穿建设过程的全过程。

表1中将建筑全生命周期划分为五个阶段，每一项专业工作在每一个工作阶段都要发挥作用，只是他们在每个阶段工作的内容和侧重点有所区别。这和传统的工作模式有所区别。在传统的工作模式中，每项专业工作在某一个阶段的工作重点比较清晰,不太强调在不同阶段之间的衔接问题，因此工作是片段式的，难以发挥整体作用。

表1中列出了串接全部工作的五条线索：项目控制管理、质量进度管理、投资造价管理、产能物流管理和合同保险管理。这五条线索在建筑全生命周期始终发挥作用。

项目控制管理强调的是决策管理和信息管理。其中，决策管理工作既包括根据各种法律制度规定的应当进行的各项流程的决策,如招标、各种报审过程等，也包括建设业主方自身内部的决策过程。这些都是全过程工程咨询团队应当负责的工作内容,只是在不同工作中担负的角色不完全相同。在承担各种法律制度规定的应当进行的各项流程的决策过程中，全咨团队是工作的组织者，需要将各项工作组织协调好。在配合建设业主方内部决策过程中，全咨团队需要和业主方自己的建设管理团队一道，熟悉业主方内部决策流程和要求，准备好供决策的文件资料，配合做好说明解释工作，推动决策顺利进行。信息管理工作也非常重要，因为当下信息交流方式快捷方便，在工程建设过程中，大家相互之间可以建立非常有效的沟通方式。但是，这些沟通往往不能作为最终决策的依据。对于各种会议的纪要，特别是会议的结论以及各种变更洽商等可能会对工程造成影响的各种信息，都需要以正式的渠道和形式发布，任何个人之间的微信、邮件都不能作为决策的依据。这需要全咨团队在工作开始之初，就要建立明确的制度和信息发布平台,在工程全过程中有效地对信息进行管理。

质量进度管理这条线索比较特殊。过去，往往将质量和进度作为两个管理内容分别对待。其实，当我们认真分析建设过程时会发现一个重要的问题:设计团队提供的设计图纸实质上是技术设计图纸，施工团队负责的是建造过程。将建筑业的建造过程与制造业的产品生产过程相比，我们会发现这中间缺少了一个重要的环节，就是工艺设计图纸。制造业的产品工艺设计图纸会详细说明每一个零件的材料和规格，生产过程依靠工艺设计图纸展开生产。建筑业随着专业化程度提高，也有很多专项设计工作，如幕墙、电梯等。但是，在实际工作中，设计图纸和专项设计图纸的契合程度往往不够深入，还没有达到工艺设计图纸的程度。我们在强调质量管理时，常常强调设计质量和施工质量，没有大力强调负责连接二者的工艺设计质量。同时，也没有将专项设计过程以及专项设计与建筑设计结合的时间过程充分排入进度计划。因此，进度计划在执行过程中,常常受到各种修改的干扰,难以有效推进。在全过程工程咨询管理过程中，将质量与进度管理结合起来，目的就是强调二者的相关关系，保证质量和进度同步推进。

投资造价管理是一个老话题，也是从事工程管理的人熟悉的话题。在全过程工程咨询过程中，这个老话题遇到了新挑战。这个新挑战既是对于从事工程经济专业的专业人士的挑战，也是对于专业设计团队的挑战。以往，估算主要是借鉴同类型工程结合本工程特点开展工作，但为了实现不超概算的目标，创新工作要求估算阶段就要将成本具体划分落实到各项工作内容。这意味着在估算阶段就要确定整个工程的基本设计标准、材料标准，这项工作需要负责投资造价的专业团队与设计团队紧密结合才能完成。这项创新工作的意义在于为后面初步设计阶段的概算编制过程，进行动态平衡调整创造条件。这同时也要求设计团队在进行设计的过程中具备成本意识，能够在完成设计的同时，控制成本造价。在概算的编制过程中，同样需要继续深入细化设计内容，落实主要材料的造价和各部分的投资，为施工预算打下基础。在整个建造过程中，投资造价管理工作始终关注各项工作的进程，结合各项变化调整和控制建筑的造价，确保实现不超概算的目标。新的挑战在于负责投资造价的工程师要与设计师紧密结合，设计师也要时刻关注设计的成本，二者有效结合,是实现创新的关键。

产能物流管理是个新话题。建筑工程的管理者对于供应链的管理远没有制造业成熟，加上前文谈到的建筑产业链的特点，因此物流管理是全过程工程咨询研究的新命题。从现在情况看，一方面要做好现场人力的管理,不能窝工也不能等工。另一方面，各种产品的采购要从合同环节抓落实，将产品的生产周期充分考虑。对物流环节实施节点管理，从厂家到运输节点落实,保证物流不影响工程进度。

合同保险管理强调合同的前计划、后评估。前计划指的是提前制订合同签约计划，在这个时间计划中充分考虑合同谈判的时间过程，同时确保合同签约以及生产加工的整体时间能够满足工程的进度要求。后评估指的是合同履约完成后要对履约情况进行评估,确认完成了合同约定的工作内容,确认付款进度合理。同时还要对供应商的服务作出全面评价，作为长期供应链管理的资源储备。

全过程工程咨询组织构成

有一种观点认为，全过程工程咨询和代建可以划等号，实际上二者有很大差别。我们从实践过程中认识到，全过程工程咨询工作实际上最有效的方法是与建设业主方派出的管理团队组成“联合舰队”,共同推进工作。同时，全过程工程咨询团队组织各种专业团队开展工作，由全过程工程咨询项目负责人及时向业主汇报，听取业主的意见，共同推进业主内部的决策过程。图3介绍了全过程工程咨询组织构成。

控制环节管理

全过程工程咨询最重要的控制环节是对于风险的管理。如前文所述，建筑工程建设周期长、受环境影响大，因此风险时时存在。所以，最重要的控制环节就是对风险的控制，特别是对于风险的分析和预判。如何能够让全体参加建设的人员都能够树立风险意识是最重要的问题。我们从实践出发，提出一个具体的工作方法。在表1的基础上，强调对每一个阶段的每一个区间列出应当完成的工作，同时列出完成这些工作的前置工作，这是保证过程顺利衔接、不出现相互掣肘的关键。当然，仅有这些还不够，每一个专业团队甚至每一个人，都要时时关注环境对建设过程的影响，及时提出应对和化解风险的策略。这是全过程工程咨询团队在全过程中都要下大力气关注的控制环节和重要问题。

结语

全过程工程咨询作为一个创新的工作刚刚起步，仍然面临许多困难，诸如取费的问题、合同的问题仍然没有得到很好的解决，特别是这项工作需要的复合型人才培养也是一个急需解决的问题。但是，如同其他任何一项新业务一样，总会遇到起步时的磕磕绊绊，总需要一个逐步厘清认识、统一思想的过程。我们有理由相信，伴随着建筑业的数字化转型，伴随着高质量发展的推进，全过程工程咨询工作会不断成长，成为建筑行业不可或缺的重要支柱。