全过程工程咨询组织运行模式探析

开展全过程工程咨询服务是新时代建设工程咨询行业改革的方向。在国家大力推行全过程工程咨询模式的政策背景下，各地纷纷出台政策推进全过程工程咨询服务，很多企业也行动起来开展全过程工程咨询服务。但是，我们也应看到，现阶段全过程工程咨询组织运行还存在专业融合难、从业人员思维转变难等问题，如何建立适合自身的应对方案，进一步提升全过程工程咨询的规范性，进而推动工程项目的持续健康发展，成为摆在广大行业企业面前的重要课题。本文以中建西南咨询顾问有限公司（以下简称“中建咨询”）在全过程工程咨询方面的实践经验为例，为类似工程咨询服务的组织运行提供参考和借鉴。 全过程工程咨询组织模式的发展背景 党的十九大以来，为促进建筑业可持续健康发展，深化工程建设领域咨询服务供给侧结构性改革，打破工程咨询行业碎片化、离散化的管理方式，国家大力发展以市场需求为导向、满足委托方多样化需求的全过程工程咨询服务模式。全过程工程咨询模式有利于形成“业主-咨询-承包商”的新三角关系，可以实现业主对承包人的有效监督和控制。实践表明，在项目决策、工程建设过程中，业主对全过程工程咨询需求日益增强，综合性、一体化的咨询服务能够更好地实现投资目标，在重大工程项目中引入全过程工程咨询是一种必然选择。 国外发达国家的工程咨询从19世纪上半叶开始形成，历经个体咨询阶段、合作咨询阶段，已经进入市场化、系统化和专业化发展成熟的综合咨询阶段。随着全球经济一体化推进以及信息技术的飞速发展，在新的市场环境催生下，国外工程咨询已显现出向国际化、集成化和信息化发展的趋势。相较于国外，我国工程咨询业起步较晚、发展时间尚短。随着中国的改革开放，20世纪80年代末、90年代初，工程监理、造价管理咨询行业在国内逐渐兴起。随着工程咨询业的进一步发展，工程咨询行业工作界面越分越细，最终形成了造价咨询、项目管理、工程监理、招标代理、BM等多元化的咨询服务格局。 在信息技术持续完善和全球化发展、国外咨询业逐步走向国际化的当下，国内工程咨询的管理体制和机制还不能完全适应形势发展的需要。在国内建筑市场内驱进入高质量发展阶段，同时需要拓展国外外驱动力的当下，国内工程咨询业多而不强、咨询板块碎片化、工程建设组织方式落后、企业核心竞争力不强等诸多问题亟待解决。目前，国家已经在宏观层面通过建筑师负责制、工程总承包和全过程工程咨询等配套政策，引导国内工程咨询行业逐步对标国外发达国家的工程咨询业，从而提升我国工程咨询企业“走出去”的竞争实力。 全过程工程咨询组织运行面临的四大难题 在国家大力提倡全过程工程咨询模式的政策背景下，国内工程咨询行业衍生出许多新的问题。现阶段，对于大多数采用全过程工程咨询模式的建设工程项目，其组织运行相比传统的工程咨询模式没有明显改善。这种组织运行模式容易导致项目资源分配不均、资源利用率低等问题，从而影响咨询服务的工作效率和项目建设效率，无法充分发挥全过程工程咨询在项目管理中的优势和价值。 建设单位的高标准和高要求 国内咨询业的兴起和发展解决了一个时代的问题，但随着国家经济从高速增长转向高质量发展，对建筑业的发展提出了更高要求。建设单位是项目建设的组织者、项目建设品质的把控者，承担着监督工程质量、安全管理的首要责任，肩负着合理使用项目资金的职责。政府工程集中建设模式，是将本级政府投资的项目委托给政府工程集中建设机构进行建设，建设完成后移交给使用单位。此类建设机构通常为一定级别的事业单位或国有平台（代建）公司，如某省级国有投资公司、项目管理中心、深圳市建筑工务署等。政府工程集中建设机构由于长期从事工程项目建设，有相关的专业管理部门及技术人员，能长期积累经验、完善制度，拥有整合优秀参建单位的能力。同时，政府工程集中建设机构一般不是项目的发起单位和使用单位，项目运作依靠财政资金或融资贷款，建设活动同时受到发改、住建、城管、财政、规划等多个行政部门的监管.2020年9月11日，住房和城乡建设部印发《关于落实建设单位工程质量首要责任的通知》，进一步明确了建设单位的首要管理责任和要求，建设活动更为规范。面对越来越专业、工作要求越来越多的建设单位，也对咨询企业提出了更高的要求。 数字化转型对传统管理的冲击 进入21世纪以来，世界逐步进入数字化时代，尤其在2020年疫情暴发后，更是加速了数字化转型的进程。建筑行业传统的作业模式大多停留在设计、监督、施工、运维相互独立的模式，对咨询服务提供的认知还是停留在人员投入专业和数量上，对数字化理念和管理方式的研究还处于萌芽和探索阶段。基于全过程工程咨询模式，如何结合时代和社会背景推广运用，是目前面临的困境。以互联网技术为代表的信息技术高速发展，使信息技术与各个领域的联系越来越密切，逐渐使传统建筑行业的生态链被信息技术取代。目前，部分工程咨询企业对数字化转型的认识还存在误区，认为投入大量人力、财力开展信息化建设会给企业造成负担，仍没有真正领悟到数字化转型的价值和未来发展的趋势。 咨询从业人员思维的转变 全过程工程咨询服务涉及工程建设的各个阶段，涵盖勘察设计、招标代理、工程造价、监理等多方面咨询业务。从实际情况来看，全过程工程咨询模式下，在整合上述咨询业务过程中，普遍存在咨询从业人员固有思维难以转变的问题，导致工作重叠和反复、效率低下，使得全过程工程咨询服务的目标难以落实。以传统管理方式通过明确人员岗位职责可解决项目任务分工及责任划分问题，但在全过程工程咨询项目的实践运行中，过于明确和固化的岗位职责和工作边界，又带来新的问题和矛盾点。各岗位人员更关注如何做好责任范围内的工作，从而导致项目整体工作效率不高、内部存在推诿现象，资源的整合和协同不足，无法实现管理的有机整体和协同等问题，因此需要从另一个维度提出相应的解决方案。 工程咨询服务集成性不足 现阶段，国内大部分咨询单位尚未建立起与全过程咨询相适应的组织结构，而全过程工程咨询需要具备全过程和全方位管理的能力。许多咨询单位的服务能力往往只能覆盖项目的某几个阶段，对于开展全过程工程咨询，其组织结构、服务功能等方面显得力不从心。从全过程工程咨询模式的实际情况来看，在形式上虽是一家企业或多家企业组成的联合体在实施全过程工程咨询服务，但在管理模式上仍是传统的碎片化管理。比如，大多数监理牵头的全过程工程咨询项目依旧立足于传统的工作流程，工作内容侧重于施工阶段的进度、质量、安全管理，并没有深入研究招标采购、造价咨询、设计管理、合同管理、业主需求等业务环节及其内在逻辑关系，没有真正形成一体化、综合化的全过程工程咨询服务，更多还是在做业务板块的叠加，没有体现出全过程工程咨询服务模式的优势。 全过程工程咨询组织运行探索 笔者认为，解决全过程工程咨询项目组织及运行的问题，不能仅从业务层面进行研究，需要结合项目部、项目、公司三个维面的逻辑关系和资源分布来整体考量和布局，注重将几个维面的问题进行有机结合和串联，以项目为中心，组建全过程工程咨询项目部，服务于项目。公司层面对全过程工程咨询项目部运行进行支持和监管的指导思想，以“一盘棋”的方式进行整体设计。以下是中建咨询对全过程工程咨询组织及运行的一些经验和做法。 中建咨询全咨组织及运行关系图 公司层面的应对方案 为激发全过程工程咨询服务模式的优势、潜力及创造价值，中建咨询提出以项目管理思维为核心、以数字化平台为载体、技术经济融合的全过程工程咨询整体解决方案的“P.TE”全过程工程咨询核心价值。围绕全咨项目的组织及运行，从公司维度进行改革和创新，提出了企业层面全咨项目管理方案建议。 设立公司全咨项目管理中心 中建咨询对全咨项目实行统一领导、统一管理，在公司高层领导层面（或基于全过程工程咨询技术委员会）设立全咨项目管理中心，用以管理公司重点全咨项目，负责统筹协调公司各类资源，为全咨项目提供保障，从宏观层面协调解决全咨项目运行中面临的困难，化解跨部门间协作的各项难题。 设立总咨询师管理部 中建咨询在部门层面设立总咨询师管理部，便于统一对总咨询师进行培训、指导、选拔和管理，同时负责建立全咨项目间的经验交流渠道和互帮机制，以实现全咨项目经验的沉淀、共建及共享。 生产、监管、技术支持“三管齐下” 生产的目的是按期保质完成既定任务和目标；监管的目的是从公司层面监督项目是否有按公司要求开展生产活动；技术支持的目的是基于中建咨询的技术底蕴对全咨项目进行持续赋能。 总咨询师负责制 全咨项目运行需要总咨询师进行统筹管理，才能保证项目运行的整体性和连贯性。中建咨询对全咨总咨询师实行竞聘考核上岗，推行总咨询师负责制。一方面，对总咨询师进行充分授权；另一方面，公司对总咨询师实行严格的监督和管理。 专项咨询专业化、标准化 中建咨询在技术咨询、造价咨询、工程监理等方面积累了大量的工作经验，为将工作积累和经验转化为生产力，形成规模效益和经验共享，采取了集群管理和专业对口支援的策略。 项目团队独立运行机制 项目团队的执行力和整体性是全咨项目推进的有力保障，需要摒弃各专业团队因分属不同部门而带来各自为政、貌合神离的做法，将对各专业团队的管理权限下放至全咨项目部，实现全咨项目部的独立运行。 项目参与人员分类管理 根据全咨项目的特性及需要，项目参与人员主要分为常驻、工作任务、后台支持三个类型，针对不同类型人员进行分类管理。 中建咨询某全过程工程咨询项目组织运行图 全咨项目层面的应对方案 项目的工作推进需要不同板块、不同层面协同完成，需要通盘考虑各参建单位及人员、进度、投资、质量、安全、协调等方面的整合。全过程工程咨询单位需要充分发挥其在项目统筹及服务集成上的优势，将整个项目进行有机串联和协同，保障项目推进及管理目标的达成，实现各参建单位的互利共赢。 工程建设项目的成功是汇集项目参与者的集体智慧和付出，个人发挥的能量始终有限，充分发挥不同单位、不同岗位的作用是项目成功的关键。中建咨询在全咨项目运营中首次提出“群策管理”的理念，目的在于激发项目活力，以主动作为、主动思考、主动解决问题为导向，激发项目人员参与管理。 全咨服务应以“满足业主需求，服务于项目推进，解决项目问题”为服务宗旨，输出的是经验和专业技术服务，管理上要求全咨人员主动融入到甲方管理体系，以建设单位视角和思路开展项目工作。为了解决建设单位和项目面临的各类问题，中建咨询对全咨项目组织设计了三个管理层级，主要分为统筹层、协作层及实施层。 统筹层一一以目标为导向，统筹管理。统筹层主要由建设单位领导、业主代表及全咨总咨询师组成，主要职责是对项目工作的开展进行整体统筹管理，制定工作目标和分配工作任务，以目标为导向检查项目推进情况。全咨总咨询师服务于建设单位领导层及业主代表，充当其管理副手和B角，为项目的运行和统筹提供专业意见和协同管理。 协作层一一专业协同、专业管控。协作层主要由建设单位各职能部门、业主工程师、政府主管部门及全咨工作组组成，是项目的中坚管理力量，主要职责是对各专业版块进行直接管理和协同，在统筹层的领导和工作任务分配下，完成各项管理任务和目标。全咨工作组服务于建设单位对应的职能部门或工程师，充当其管理副手和B角，以完成具体管理和咨询工作为导向，通力板块间的协作和配合，又好又快地完成项目管理和咨询任务。 实施层一一科学分工、有效执行。实施层主要由被业主和全咨单位管理的参建单位组成，主要职责是完成合同约定的各项工作任务，服从协作层的管理。该层级运行的好坏决定于全咨单位对项目管理的整体策划和实施管控水平，如目标设定是否合理、招采合约策划是否科学、实施层工作界面是否清晰、现场管理是否到位等诸多方面。 注：数据来源于中建咨询某项目线上任务追踪系统统计 全咨项目部层面的应对方案 全咨项目部是咨询企业提供咨询服务的最终载体，团队运行的好坏将直接表现在服务的效果上，是企业对外形象的最直接体现。项目部层面的组织运行应是基于公司、项目维面的整体布局及安排下，重点解决人员、成本及工作协同等内部矛盾及问题。为此，中建咨询在全咨项目部层面运行提出“四项原则”及“两个保障”，具体如下。 全咨项目部运行的“四项原则” 专业覆盖、一专多能原则。根据项目需求，首先保证人员全专业覆盖，同时结合咨询团队基本构架，优化人力资源配置和投入，特别关注前台咨询团队的人员稳定性，尽量选择一专多能的人员，以保持人员稳定，并降低成本。 集体决策、人岗匹配原则。项目的运行需要团队的智慧，共同推进项目。各岗位配备的员工应具备完成岗位职责的各项能力，并需要对配备人员有具体的考核措施。 总体咨询成本最低、资源共享原则。人力成本是咨询项目的主要成本之一，项目人力资源调配应统筹兼顾、提升效率、降低成本，需要综合考虑不同职级、不同岗位和不同技能的人员组合，提高人力资源的利用效率。 持续赋能原则。全咨项目部组建应贯彻团队作战的思想和原则，通过公司或集体对不同岗位进行赋能，帮助提升能力和解决各类问题。 全咨项目部运行保障措施 仅通过前述系统的组织和运行方案策划，是无法实现全咨项目良好运行的目标的。所有的方案策划均需从业人员实践和落地，但人是一个独立的、有思想的、认识不一的个体，因此，还需深入研究和制定全咨项目部内部管理的保障措施。笔者认为，可以从岗位职责和工作方式两个方面着手，解决项目部运行的问题。 事跟人走——明确岗位职责。全咨团队正式组建后，首先明确各岗位权责及工作边界，将全咨项目各项管理事务进行系统切分，让个人和具体事务进行对应，包含各岗位的权利分配、任务分配、服务对象等内容，同时设立不同层级的监督、管理及审查权限，通过管理流线引导事务走向。 人跟事走——全咨工作方式升维。针对明确岗位职责可能导致项目运行效率不高、内部存在推诿的问题，中建咨询提出通过对工作方式升维来解决前述矛盾。具体做法是将工程管理内容分解为具体工作任务，明确牵头人，自动匹配项目资源，以解决问题为导向，实现资源的倾斜。例如，某项目针对解决计价模式争议这一工作事项，中建咨询的建议做法是明确成本工程师为牵头人，匹配总咨询师、设计咨询师、合约工程师、公司后台专家等相关资源，协助牵头人解决工程问题，为专业人员赋能，让专业人员快速高效地完成任务，减少过程管理环节和行政干预因素的影响。此种全咨工作方式的升维，旨在倡导从业人员从项目整体层面出发，做好项目的各项工作，但也对咨询从业人员提出了更高的标准和要求，同时也增加了从业人员的工作量和协调量，是对传统专项咨询服务思维和工作模式的彻底颠覆 全过程工程咨询服务发展的建议及展望…