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医院基建管理系统 —(新建、改扩建、运维)

随着中国医疗建设不断发展,基建项目随之增多,项目管理工作也日渐复杂。对于单一项目管理工作而言,就包括了立项规划、设计报建、发包招标、工程建设、运维移交等诸多事项。目前,在医院建设项目管理(代建)模式下,缺少医疗工艺设计环节专业人员的充分论证、存在设备选型滞后、设计深度不够、范围清单不标准、工程后期变更增多、工期延误、建筑品质降低等各种弊端层出不穷,五方乃至七方责任主体对工程共同负责却难以追责等现象,造成了业主疲于协调、工程投资超概、进度延期、迟迟不能验收。究其原因,是由于描述标的物的“项目定义文件”由设计、招标代理、造价咨询等机构分别完成,建设意图由各家“分体式”表述,使得工程项目从源头上就存在大量的“错、漏、碰、缺”。我司以“互联网+物联网”的模式帮助医疗地产实现转型升级,一方面提供医院基建项目信息化管理平台,管控项目的各参与方、投资、进度、质量、合同等,另一方面通过行业大数据的积累、标准的沉淀,并组织医院基建专家提供项目优化、对标服务,如:医疗工艺设计咨询、勘察、设计会审及优化、设备选型、合约规划、造价咨询、招标咨询、投资动态管控、交付标准等服务。能够为医院业主真正做到减负增值,确保工程顺利验收,为业主交付一个绿色健康、全透明、有生命有感知的医院。

互联网+医院基建项目全过程管理平台

从项目全生命周期管理出发,依靠网络化、平台化方式把项目管理业务需要的“业务标准、协作流程、内外部资源”等全过程、全要素、全阶段,全部无缝串联起来,实现传统项目管理模式向“互联网+项目管理”模式的转型,最大程度的提升业务流程的无缝对接、标准的沉淀落地、内外部资源的整合、项目过程的透明与监管的支撑系统平台。

基于BIM的数字化交付平台

平台与设计、施工、运维等人员使用的管理系统进行数据交互,并通过三维可视化、图纸、报表等多种形式展示工程数据信息。打通BIM应用的各环节,提供工程信息数据传递和共享的渠道,实现建设期与运维期间的图纸、设备资产、合同、文档等数据的通畅传递。利用数字化技术在计算机中建立一座数字工程实体,提供一个完整的、具有逻辑映射关系的工程信息库,实现基于BIM的数字化交付。

智能化运维管理平台

此阶段服务主要通过智能运维统实现,利用二维码技术对设备身份信息进行唯一编码,通过二维码实现设备生命周期数据采集和管理,解决设备管理中存在的基础薄弱、管理粗放等问题,并以此为基础分析设备运行过程数据,形成一套覆盖设备全生命周期管理平台。

提供“菜单式“工程管理咨询及优化、对标服务

在已选项目管理公司(或代建)的情况下,由于项目管理公司对医疗专业的积累有限、缺乏设计阶段图材量价的一体化分析及管控能力,使得工程项目从源头上就存在大量的“错、漏、碰、缺”。因此我司为业主提供一个或数个阶段的“菜单式”项目咨询及优化、对标服务,如:医疗工艺设计咨询、勘察、设计会审及优化、设备选型、合约规划、造价分析、招标技术参数及过程咨询、投资动态管控、交付标准等服务。

以设计为主导的全过程管理咨询

在医院建设领域中打破传统医院建设“碎片化”管理模式,向业主提供从建筑策划至设计全程(含策划、方案、招标图、施工图等)、招投标、施工监理、后期运维等“一体化”的全过程项目管理服务,从管理范围和工作的内容来讲,提供全过程咨询服务管理范围更广,工作范围涵盖了项目的整个生命周期所有的管理和咨询服务,除了前期帮助业主进行机会研究、项目建议和可行性研究、选择相关合作方等,还包括对相关合作方的管理和监督,提供招标、造价、监理等各方面的咨询。

一、建筑决策阶段

提供建筑决策阶段服务,做深入、完善、系统的项目功能需求分析研究。我国传统的项目管理公司缺少项目决策阶段的介入,在可研与方案设计之间缺少了一个重要程序一一建筑策划,造成设计院只能被动依据业主提供的设计任务书及规划条件按“书”设计,而未能充分思考涉及项目目标决策的全局性、方向性问题,造成在后续工作中往往不得不因前期决策依据不足而反复变更。

建筑决策阶段价值分析

(1)为新建项目配置医疗建设决策阶段专家,形成一个指导医院建设具有项目“宪法”地位的项目功能需求分析报告。

(2)通过建筑策划的方式,确保医院整体定位准确,功能布局明确,流线组织合理,使得整个医院成为完整统一,有机合理的整体。

二、设计和报建阶段

在此阶段,以建筑策划为基准,在不同设计阶段通过价值工程、复合会审、综合寻优、BIM技术等反复优化深化,最终以设计为主导“一站式”完成,做到图材量价一体化控制。

项目开工前,需办理各类手续,而办理的进展会受到政府办事机构的效率和流程影响。一旦多个手续办理工作同时进行,负责人易忽略某些进程的跟进,而领导者更是不清楚目前的手续进展情况,盲目状态下无法解决问题、跟进资源,最终导致手续办理延期或遗漏,甚至难以按时开工。我们将配合业主单位进行相关前期手续报批报建的服务,提供方便快捷的报建信息化手段,提高手续办理效率。

设计和报建阶段价值分析

(1)实施“图材量价一体化设计文件”的集成化交付模式,从源头上避免工程出现“错、漏、碰、缺”的现象。

(2)通过标准的项目组织计划,合理安排设计出图计划、医疗设备进场安装计划,跟进相关工程量清单编制和招标工作,避免工期延误。

(3)建立设计协作信息化管理平台,将设计院、建设方、审计等项目参与方无缝对接。

(4)提供医疗设备库,为设计提供有效数据支撑。

(5)提供类似项目的造价信息,为项目估算、概算、限额设计等提供数据支撑。

(6)通过信息化管理平台固化手续办理经验、办理标准,实现经验复制复制,避免手续办理遗漏导致工程拖延。

(7)实现手续办理过程动态监督与追踪,按标准目录自动汇总手续办理结果,保证规范性与完整性。

三、准备和招采阶段

在此阶段,采购方面,通过医院基建项目全过程管理平台固化内部采购流程标准,提升采购执行标准化水平。同时与互联网应用相结合,利用互联网的优势形成采购与供应商的线上协作互动。平台建立多次竞价机制,降低采购成本,还可将采购任务自动化分发,降低采购过程大量的协调组织工作。除此之外,材价库和供应商库的建立,能够动态积累材价信息和供应商资源。

造价方面,打造投资估算、设计概算、合约预估价、招标控制价四级投资控制体系,以概算为基线,串联合约规划,预控性规划每一个合同预计花费金额,提前预测概算花费风险,优化项目资金分配,实时监督投资情况,确保基建项目控制在批复概算范围内。

准备和招采阶段价值分析

(1)通过项目管理平台,固化医院内部采购策略与采购执行任务标准,按实际招采合同类型、采购预算金额自动推荐采购策略与方式,保证整个招采流程合理规范。

(2)实现供应商资格审查标准落地,通过系统完善供应商档案,确定供应商选择标准,如:供应商的营业规模、供应商资质、供应商历史业绩记录等,对于是否可以进入到供应商团队库中进行风险把关。

(3)实现整体追踪项目所有待采购、采购中、已采购的合同执行状态与办理成果,做到阳光采购。

(4)提前预测概算花费风险,优化项目资金分配,实时监督投资情况,确保基建项目控制在批复概算范围内,以实现投资的动态化、实时化、准确化、预警化的控制目的,有效降低投资超概风险。

四、施工阶段

在施工阶段,一方面对监理单位进行分析汇总提出预控措施,建立考核制度,制定监理单位的月度、季度的考核评价表,与经济挂钩,纳入合同文件,强化管理力度。另一方面编制施工阶段全过程造价控制实施方案,规范化工程变更与合同价款调整,严格现场签证管理,及时掌握工程造价变化,防止施工单位索赔。

施工阶段效益分析

(1)提高对监理的力度,规避监理反馈结果滞后、无法及时发现问题等风险。

(2)在施工阶段,编制施工阶段全过程造价控制实施方案,规范化工程变更与合同价款调整,严格现场签证管理,及时掌握工程造价变化,防止施工单位索赔。提前预测概算花费风险,优化项目资金分配,实时监督投资情况,确保基建项目控制在批复概算范围内,以实现投资的动态化、实时化、准确化、预警化的控制目的,有效降低投资超概风险。

(3) 打造总控与专项两级进度管理体系,按照业务发生过程自动串联各资源信息,实现内外部资源网络化管理。协调五方资源,改变参建各方的沟通模式和相互之间数据的获取关系,有效提高资源协作与信息传递效率,保障内外部资源高效有序、监管全面透明、界面明确清晰。同时可以跨区域、多项目、多阶段、多维度掌握项目的开展情况,保证项目进展的透明化、实时化、可追踪化。

(4)改变传统质量管理方式,线上规范变更流程,有效控制变更范围;固化质量安全检查标准,形成质量验收及问题整改闭环管理,控制工程质量,规范管理工程技术资料档案,动态追踪每一个问题的处理结果,避免信息孤岛,实现零缺陷项目交付。

五、竣工阶段

  此阶段在收到施工单位建设工程竣工报告后,及时组织设计、施工、监理等有关单位共同进行竣工验收全面检验工程项目是否符合设计文件和质量要求,通过试车运转、检查评定来检验项目最终质量水平。

在移交方面,医院建设项目由于其功能复杂,投资额大,建设周期长,管理专业性强,过程控制环节多,同时院方自身管理力量相比新项目投入使用管理的要求相对薄弱,因此我司建立医院交付标准,及时组织施工单位,向建设项目业主和具体的用户科室进行涉及所属专业工程的技术交底,现场核查,文件接收等工作。保证即将完工的建设项目快速过渡到一个正常营运的新医院

竣工阶段效益分析

(1)通过项目管理平台,将验收管理制度转化为流程管理,规范化验收的执行、反馈与上报。

(2)通过项目管理平台进行责任追溯,还原项目建设过程,减少竣工结算过程中的纠纷。

(3)细化BIM交付标准,简化运维阶段不必要的数据信息,运维人员可更清晰直观地查看设备位置、信息,使模型管理更精细化。

六、运维阶段

  此阶段服务提供智能化运维平台,利用二维码技术对设备身份信息进行唯一编码,通过二维码实现设备生命周期数据采集和管理,解决设备管理中存在的基础薄弱、管理粗放等问题,并以此为基础分析设备运行过程数据,形成一套覆盖设备全生命周期管理平台。

智能运维系统效益分析

(1)通过智能运维系统实现了从项目建设到项目固定资产移交的一键式交付,方便快捷实现固定资产移交。

(2)通过智能运维系统实现了通过前期项目数据积累进行后期运维指导,极大提高了后期运维的效率和准确性。

(3)通过智能运维系统实现了建筑状态和设备运行情况的实时分析查询,通过打通BIM对接和二维码应用,降低了后期医院建筑及设备运维运营成本,提高了医院整体经济效益。

【互联网+医院基建项目全过程管理平台效益分析】

以北京XX医院新建项目为案例分析, 通过我司医院基建项目全过程管理平台及以设计为主导的全过程管理咨询服务,用平台化方式把项目管理业务需要的“业务标准、协作流程、内外部资源”等全过程、全要素、全阶段,全部无缝串联起来,实现传统项目管理模式向“互联网+项目管理”模式的转型,达到标准的沉淀落地、项目开展的自动对标及优化、业务流程的无缝对接、内外部资源的整合、监管过程的透明。

阶段

问题与挑战

 

 

 

 

 

 

 

设计及招标阶段

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1、设计优化方面,设计院在“功能性”和“经济性”之间出现矛盾,导致设计超概。我司组织医疗专业设计团队,熟悉图纸和了解甲方设计要求,针对项目的特点,提出对医院地下车库和层高设计优化 :通过不同方法实现地下一层车库排水,取消排水沟,同时优化400mm厚垫层为100mm厚面层,取消垫层并节省300mm空间,在荷载减轻的情况下,优化地下二层顶部梁高及梁板配筋,为地下二层节省更多空间。

本项目地下二层层高优化400mm后估算节省总造价:680万元;去掉300mm厚垫层可以优化成本160万元。总计:节约投资840万元。

2、设计组织协作方面,医院各相关部门和设计单位之间的沟通配合不畅,导致医疗工艺设计论证不足,委里验收延迟两个月,拆改追加约1000万。通过信息化管理平台,固化医疗工艺设计标准、设计会审标准,形成线上设计对标,将各参与方的会审意见透明化,对每次会后的医疗需求、会议任务,形成透明化、闭环化管理。

经梳理、统计,节约工期两个月,估算节约投资1000万元。

3、设计计划方面,设计院无详细设计计划,导致设计计划、招标计划、施工计划严重脱节。例如:电梯招标延期8个月。

4、设备材料选型方面,设备选型方面,业主方提前一年准备招标工作,在市场上征询供应商过程中,无法询到满足招标条件的设备参数,导致设计延期、无法开标、废标等问题。

通过信息化管理平台提供供应商资源库、材价库,快速找到优质的服务资源,由传统的货比三家转变为货比百家。

我司提供标准化的项目组织计划标准体系,并通过信息化平台落地,实现设计组织、招标组织、施工组织无缝衔接,避免出现脱节现象。经梳理及统计,缩短设计招标周期约10个月。

5、合约规划方面,项目发包的组织及分解缺少合约规划体系支撑,无法明确合同包的范围、清单、材价等,存在合同界面交叉及遗漏等问题,造成投资重复、追加变更等现象。通过信息化管理平台,提供合约规划组织标准,实现合同包的范围、清单、材价等对标经梳理,因发包界面重复及漏项而追加变更的金额约300万元。
6、清单对标及优化,招标控制价依据图纸编制约156000万元,设计提供概算(包含室外绿化,不包含红线范围外管网)约为150000万元,超概算约5000万元。我司组织专业造价团队并通过信息化管理平台实现清单、材料对标,分析出招标清单存在以下原因:工程量不合理、单价不合理、清单条目及定额使用不合理、材料不合规、项目描述特征不规范、漏项、计算错误。

通过线上线下建立图、材、量、价一体化管理,线上形成清单的对标及优化,提供医疗设备材料技术参数、价格信息,线下经各方论证,我司将招标清单控制在概算范围之内,为项目节约投资5673万元。

7、BIM技术应用方面:图纸中错、漏、碰、缺;建筑结构碰撞;综合管线、医疗专项主体碰撞;净高分析;管线净出户验证;重要空间分析;精装修设计验证、精装与精装末端点位验证等问题统计共3645处。

经梳理、统计,共节约工期约6个月,节约投资890万元。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

施工阶段

1、项目组织方面:

l 缺乏完整的项目组织计划,导致设计计划、招标计划、施工计划三者脱节;(例如:电梯工程延期八个月,施工单位将责任推给设计院,而设计院认为业主方未及时提供设备参数导致设计延期。)

l 总包提供的总控进度计划缺乏穿插施工、新工艺体系,导致工期漫长,现场存在待工现象;

l 通过周月报的形式反馈项目进展情况,描述不直观且真实性值有待确认,业主方难以知道项目是否在按照计划进展,导致执行结果与计划标准脱钩,计划与执行“二张皮”。

提供穿插施工方案及功法,实现资源合理分配,主体施工中。预制内墙板、门窗、栏杆、给排水、水电路照明、室内装修等同步作业,在医院二次结构到15层时候,11层已经开始装修。通过信息化管理平台,将组织计划标准、工艺标准固化,实时推送至各参与方,按照标准执行及上报,过程中实现风险预警。相比计划工期缩短5个月,提效20%。节约工程机械的租赁费用,人员开支费用,物料周转等总计约300万元。

2、材料控制方面,缺乏乙供材监管力度,存在大量乙供材不符合合同约定的质量标准。通过信息化管理平台建立乙供材管理,对乙供材的型号、技术参数、证明材料形成透明化管理。

经梳理、统计,乙供材供货不符合合同约定质量标准的约300万元。

3、合同履约方面:

l 签证执行前业主方签字后没有进行签证备份,签证执行后认量及认价总包上报不及时,导致竣工结算时汇总的签证单,执行前后上报的量价不一,经梳理,总包多报约200万元;

l 重复签证,例如:在土方回填过程中套用当地定额,又要求办理土方的双轮车场内运费(100m)的签证,因为定额的工作内容中明确已经包含150m的运距。经梳理重复签证约60万元;

通过信息化管理平台,明确签证的量价明细,以工作联系单、现场签证单、工程变更审核通知单、费用审核单来去串联整个变更流程,确保变更过程透明合规。经梳理、统计,帮助业主方节约投资约260万元。

4、质量控制方面,监理缺乏质量管控体系,在分部分项验收中对其验收并确认合格,卫计委在复检中发现不符合质量要求及设计规范,造成返工及拆改,追加投资约2000万元。通过信息化管理平台,将质量验收标准固化到系统里,形成质量安全检查、质量验收及问题整改闭环管理,过程中动态反馈检查任务完成结果,对质量安全风险问题进行追踪处理,保证现场质量安全可控可管。

经梳理,通过信息化管理平台对各分部分项、质量控制点严格控制,可避免返工及拆改,节约投资约2000万元。

5、整改方面,质量问题监管力度不够,无法及时形成问题闭环管理,导致竣工验收推迟两个月。通过信息化管理平台,实现整改问题的协作与透明,监理与总包、分包等参与方可在线上对质量、安全等问题进行组织协作,提高业主对问题的把控能力。

交付使用时间缩短两个月。

6、BIM技术应用方面,数字化基坑开挖计算;支护锚杆验证;预留洞验证优化;二次结构预留洞;综合支吊架预埋;机电管线优化调整;机房专项优化、预制加工等问题总计2244处。

经梳理、统计,节约工期约5个月,节约投资820万元。

 

 

 

 

竣工阶段

1、索赔方面,承包商提出索赔时没有反索赔的资料依据。项目竣工整理资料经验不足,施工过程中未落实执行,将全部资料留到最后才集中整理、补签名。通过信息化管理平台,透明化整个项目开展过程,做责任追踪。

经梳理、统计,减少索赔约40万元。

2、竣工结算中因材料价格的跨期高套或认价不一致,导致工程竣工结算审核拖延。

通过信息化管理平台,建立物资采购价格信息资源库,物资人员对采购价格信息进行管理,动态持续的更新,补充价格信息,建立符合竣工结算审查的设备、材料价格信息库。

经梳理、统计,因材料价格纠纷,通过材价库节约投资约60万元。

综上分析、统计:从设计阶段起至竣工验收,总工期缩短25个月,过程中估算节约投资:12000万元。

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