IPD，集成产品开发流程管理体系思想

IPD，集成产品开发流程管理体系思想 虽然任正非从来不认为华为已经成功了（他认为华为只是暂时没有失败）。 管理体系是否有效，要和企业所处行业、历史、规模、人员结构、外部环境等相吻合， 黑格尔说，人类最大的教训就是人类从来没有从历史上吸取教训。 IPD（integrated product development，集成产品开发） 我们学的方法是IBM的。IBM教会了我们怎么爬树，我们爬到树上就摘到了苹果。我们的老师主要是IBM。” 说：“创造力就是连接……连接生命中的各种体验，然后把把它们组合成一种新的东西。” 向榜样和标杆学习，采用业界成熟的管理体系，是企业提高创新和研发管理水平的重要方法，但在如何学习上不少企业走了弯路，其中的一个原因就是引入过多的管理体系让管理者和员工无所适从。华为过去10多年的实践为我们指明了一条如何学习榜样的有效路径。这条路就是持之以恒地模仿、跟随、固化、优化一套经过验证的管理体系，结合企业特点不断向深度发展，然后超越，最终形成自己的管理体系。 这家企业出身卑微，没有显赫背景，在老套的价值观（以客户为中心+艰苦奋斗+自我批判）的带领下从2万元起家，在竞争异常激烈的通信市场用20年时间进入世界500强。 在歌功颂德的同时，也以寻找华为公司和任正非的破绽为己任，当任正非说要追求利润的时候，他们说这个和互联网精神不符合，互联网精神要的是烧钱买流量，小米、京东、BAT一开始都不追求利润，最终才有利润；当华为任正非说要科学管理，管理要规范化，化，向“蓝血十杰”和西方管理持续学习的时候，他们说任正非老了，跟不上时代的发展，华为因为管理太僵化已经遭遇“创新者的窘境”，快要步诺基亚、摩托罗拉、北电网络等的后尘了;当任正非说要艰苦奋斗、加班加点奉献（尤其是管理层）的时候，他们说这不符合80、90后的需求；当任正非说要坚持自我批判的时候，他们说这是什么年代了，现在年轻人要的是个性、自我，这样才能创新；当任正非说要以客户需求为中心、围绕客户需求创新的时候，他们说客户不知道客户需求是什么，乔布斯从来不做市场调研…… 任正非曾多次强调，华为没有什么秘密，取得一些成绩在于20多年持续坚守一些常识，那就是：以客户为中心，坚持自我批判和艰苦奋斗，长期坚持压强原则，只做一件事（通信设备）。轮值CEO徐直军强调，华为的成功，一是利益分享机制，通过股权稀释让大部分员工成为华为股东，分享经营利润；二是持续坚持自我批判和艰苦奋斗的企业文化。最高层强调的这些要素，华为在2009年以核心价值观的形式进行了固化，在6大核心价值观中，成就客户、艰苦奋斗、自我批判位列前三。 总结下来，除了上面提到的“官方”认可的全员持股、以客户为中心、艰苦奋斗、自我批判以外，主要集中在几个方面：（1）压强原则。（2）创新与研发。（3）市场营销能力。（4）低成本优势，尤其是研发低成本。（5）管理体系和IT。另外，还有作者总结为外部市场环境，比如中国通信市场高速发展、固定汇率带来的海外市场低成本优势等。 华为CEO用这个比喻来强调跨部门流程的重要性。 华为有多少个跨部门流程？从满足客户需求角度，华为只有3个流程 （1）IPD流程（Leads To Cash）：各层级和各领域战略规划、需求管理、产品规划、项目任务书开发、产品开发、上市、生命周期管理。 （3）ITR（issue to resolution，从问题到解决）流程：包括从客户问题产生到最终得到解决的流程。 LTC即L2C,Leads To Cash,从线索到现金的企业运营管理思想，华为的LTC流[4]程也深入的应用了这一思想[5]，L2Cplat是这一思想的践行者。是以企业的营销和研发两大运营核心为主线，贯穿企业运营全部流程，深度融合了移动互联、SaaS技术、大数据与企业运营智慧，旨在打造一个从市场、线索、销售、研发、项目、交付、现金到服务的闭环平台型生态运营系统. （3）ITR（issue to resolution，从问题到解决）流程：包括从客户问题产生到最终得到解决的流程。   华为在流程建设方面，首先从方法论上确定了规则，即“流程的核心是要反映业务的本质，还原以后，该是谁的就是谁的。” 然后，针对三大业务流，建立对应的三个系统，即IPD（产品集成开发）、LTC（机会至收款）、ITR（售后），同时用流程IT的方式进行固化。这样就可以避免“前面一段说日语，中间说德语，后面说汉语”、“各段都是李云龙”的问题。大部分企业都可以参照梳理成这三大业务流。 最后，在“以客户为中心”的理论指导下，进行组织配置，包括责任人、考核方式等。保证瞎子能共同拼出一头真正的大象。 一个公司就三件大事： ●第一件把产品开发出来，产品从有概念开始，到面市； ●第二件是把产品变现，要有客户买，形成订单，发货、安装、验收、回款； ●只有上帝做的东西才没问题，当时没问题，时间长了也有问题：客户有这样那样的需求，产品要不断地改进升级。因此，有了第三件事情，网上有问题，发生了，就要解决，然后关闭。某代表处的问题解决了叫“解决”，全球此类问题都根治了才叫“关闭”！ 这三件事情对应三大业务流，这三大业务流有起始终止，对应三个系统（IPD/LTC/ITR），还要有相应的组织去适配（不仅是流程IT），也要和客户去匹配，很多订单要和客户去对接。 日复一日，年复一年，简单、海量、重复的工作怎么去做更好？就是先要把它流程化，模板化，固化下来，最后采用IT支撑。公司三大业务流，日复一日，一年运行下来，就形成了公司的业绩：财务三张表。 业务就上面的三件大事，流程要匹配业务流，不长也不短，够用就行。其核心是：流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质。业务中的各关键要素及其管理不要在流程体系外循环。基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统（BusinessOperationSystem），其中最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。 产品是满足需求的交付物的总和，包括有形部分和无形部分。为了强化这点，IPD体系用offerings来替代产品这个概念，中文翻译为“产品包”，是对客户和下游环节所有交付的统称。 产品包需求（offerings requirement，OR）就是对原始需求进行分析、判断和加工后，最终向客户（包括外部客户和内部客户）交付的需求，是对产品包的正式描述，完整且准确，是对产品包进行开发、验证、销售、交付的依据。 （1） 开发（development）：开发是创新性活动，目的是在企业有盈余的前提下满足市场和客户需求。 （2） 产品（product）：产品是满足客户所有需求（$APPEALS）的提供物的总和，也就是前面定义的产品包（offerings），包括有形部分和无形部分。 （3） 集成（integrated）：IPD的威力体现在“集成”上。首先，IPD集成了若干中有效的工具、方法和流程。其次，IPD把企业内各资源部门通过跨部门团队的方式集成在一起，共同完成规划和研发工作，满足客户需求。最后，也是最重要的一点是：IPD集成了若干重要的思想，这些思想是IPD的核心。 所以，IPD是基于市场和客户需求驱动的规划和开发管理体系。其核心是由来自市场、研发、制造、服务、采购等方面的人员组成的跨部门团队共同管理整个规划和开发过程，即从客户需求、产品规划、任务书开发、概念形成、产品开发、上市，直到生命周期的完整过程。通过IPD管理体系，使产品开发更加关注客户需求，加快市场响应速度，缩短产品开发周期，减少报废项目，降低开发成本，提高产品的稳定性、可生产性、可服务性等。 可以从3个不同视角来定义IPD： （1） 狭义IPD：也叫“小IPD”，指的就是新产品开发。 （2） 中观IPD：包括产品开发（狭义IPD）、市场管理及产品规划（market management，MM）和需求管理（requirement…