信息化系统建设总体规划

互联网模式下的运营支撑平台则是要实现三个方面的资源整合，提供三个平台入口即：客户资源平台、内部资源平台及供应商资源平台。对于建设顺序来说则是先由内在到外；

第一，建立内部资源整合平台实现如下：

☆ 实现企业内部标准落地

主要是把项目过程中的流程、文档、数据指标，三个方面进行强制落地，通过系统固化形成控制规则，使执行者完全按照管理者的管理思路进行相关业务的开展，使制度执行自动化，风险控制过程化，强制让制度、标准落地。

当公司内部有新制度发布或部分流程进行调整和更新时，管理者不必要在进行全体的开会或者逐项的讲解，管理者只需要把需要更新的内容按照自己的构想在系统进行录入和发布，大大缩短了内部推广和使用的周期；而执行层面这些规则都会潜移默化的与他的工作自动绑定，按照发布好的内容进行引导及提示，真正让管理者的思路和想法可以百分百的落地执行。

Ø 流程标准落地

一是审批流程，如预算制定、费用申请、合同签订、设备采购等审批流程，通过流程标准，减少流程在执行中的人为干预，保证流程按照制度执行

二是对于项目组织的过程，按照单项目的组织流程进行任务分解，减少人为对项目执行的不到位，保证项目的质量。

Ø 文档标准落地

即标准的文档格式，明确文档中每个内容项都是由谁去填写、为什么要这么填写，通过系统规定必填内容，通过根据标准与上报数据进行实时对比，当超出标准后系统则进行提示或启动更高级流程进行控制。

Ø 数据标准落地

预算标准、费用标准、工程进度标准、物资设备采购单价标准等，通过细化标准让实际执行时有了参考的依据，避免只靠经验或责任心等不确定的风险，从而达到精细化管理的目标。

☆ 实现项目跨部门无缝协作

项目协作是按照项目标准业务流程进行设置，通过任务与执行人员进行绑定，按照任务计划时间、职能部门、责任人进行任务的分发，保证有效的任务执行。

这样管理者每天只需要监控目前出了问题的项目，而且这些有问题的信息会自动推送到管理者的桌面，比如当项目中任务超出计划安排时间时，系统则自动进行预警通知，或者当项目中产生了一些异常的问题，如整改检查需要对项目进行停工，这样系统就充当了马路上的摄像探头，他会不停的对产生问题的点进行反馈和预警，大大减少了天天收报表或打电话追踪每个任务环节的时间成本，提高管理效率，让管理者可以随时随地的知道每个项目、每个人、每个任务具体的进展状况。

对于执行层来说，系统就好比身边安排了一个教练，告诉执行者如何做才是对的，这样执行者不用在头疼和摸索新方法，减少了低水平重复的问题发生，在任务推送时，系统会强调这些任务什么时间节点需要处理完成，配合的人都有哪些，这样执行层可以更好的优化自己的任务时间及配合资源，通过系统当他有需要处理的任务时，这些配合的人、任务的描述，他都会一览无余，打通了跨部门任务协作之间的沟通、信息的壁垒，让执行者可以更加轻松完成既定任务。

☆ 实现围绕进度、资金的资源整合

职能部门业务串联，主要是打通职能部门之间的信息壁垒，让职能之间可以进行相互的协同与监督，通过职能拆分主要通过二个维度进行串联。

Ø 流程整合

对于流程整合不单纯是进行工作流的审批，而是要考虑业务流程间的衔接关系，比如：项目立项后需要由哪些部门进行后续任务开展，这时设计部门、工程部门、成本预算部门都会进行相关的动作，如果在传统OA系统或者传统项目管理系统实施时，还是要靠人为电话通知，告知下游部门或者协作部门进行任务开展，不仅容易发生任务遗漏，而且协作效率也没有通过信息化手段进行提高。所以华腾项目管理运营平台，首先就要整合业务之间的流程整合，让任务可以自动进行分发，也就是说，当上游任务完成以后，下游任务会自动接受到相关工作通知，达到高效的平台化协作。

Ø 数据整合

数据整合，对于数据整合主要要考虑数据之间的串联关系，而串联的体系也需要从整体的项目过程考虑，比如：一个材料合同要签订时，需要考虑购买的材料是否符合预算的要求，是否符合工程进度的要求，是否符合资金的要求，是否符合供应商的要求等等，而这些数据是分散在各个功能模块中的，但目前的信息化系统还是依靠人为填写的方式进行查找或者录入，这样造成领导在审批时没有相关的依据，同时也增加了审核的风险，所以在华腾在项目管理平台中，已经按照最先进的管理模型，把项目中的管控点及数据关联点全部打通，使项目中产生的数据无缝对接。同时对于外部系统，也需要进行数据整合，比如财务系统，需要整合财务的基础数据及凭证，达到业务系统对财务系统的自动的凭证生成，减少财务部门的二次录入的工作量，也保证了数据的准确性。

☆ 实现企业内部决策支持

主要是为企业决策层级管理层服务，解决企业多项目报表数据信息收集的及时性和准确性，形成自动形成项目的分析报告和报表，如合同报表、成本执行报表、供应商往来报表、项目毛利报表等，为决策层提供有效的决策支撑。

第二，建立供应商管控平台

对于内部供应商资源，可以在平台中实时的共享，每个采购人员都可以快速的了解到，供应商历史的供货能力、价格能力、服务能力等多维度的情况。

对于供应商执行，也可以通过系统对供应商的服务进行监管，如设备、材料的供应商，可以通过系统进行订单的下达，供应商收到订单后，按时上报供货生产的进度、发货的进度，从而有效的控制采购进度。

对于施工的供应商来说，也可以通过系统让供应商对现场施工完成的情况进行上报，管理部门就可以实时了解到项目的真实状况。如果出现现成的整改问题，项目管理人员也可以进行整改问题的下达，供应商收到整改任务后进行任务的修改反馈，在由管理人员进行问题的归口确认，提高项目质量。

第三，客户沟通互动平台

以客户为中心的管理方式，就需要与客户建立紧密的沟通，能让客户表达出对于公司的意见与建议，让公司管理层第一时间能掌握客户的心理情况与项目期望，同时站在客户角度，客户也希望能快速了解到目前项目的进展情况，能有效掌握到项目最真实的信息，这样通过客户沟通互动平台要实现以下目标：

Ø 展现公司能力的窗口

对于潜在客户来说，这个平台是一个展现的窗口，可以把我们优质项目、管控好的项目让客户进行浏览，让客户可以直观的了解到公司的项目管理实力，提高企业项目签约的成功率。

Ø 与客户与项目之间的沟通渠道

对于签约项目，这是与客户与项目之间沟通平台，通过平台可以让业主知道目前项目的投资进展情况，进度执行情况，业主对于项目也可以进行随时的评价与项目人员进行沟通，从而提高客户对项目的实施满意度。

Ø 与客户往来结算

对于进行中与完工的项目，通过平台可以与业务进行往来账的确认，不仅降低了双方财务的对账与核算压力，而且让企业内部随时可以知道客户确认过程中的收入确认，加强应收款的控制。

信息化建设中，不单纯只是购买一个产品的应用，而是要通过信息化建设手段可以有效的把内部的管理体系、流程落地，同时通过信息化建设的过程，可以清晰有效的梳理出目前企业存在的管理问题及解决方案，所以华腾认为有效的建设信息系统，需要通过四个步骤进行开展，这样才可以达到优化及拔高企业项目管理水平。

Ø 管理一体化

建设系统初期，首先要对企业的管理制度进行重新梳理，形成一体化描述。因为企业在进行制度或管理办法制定时，还是基于各职能部门内部的管理体系考虑，而没有考虑端对端的制度接口，比如：成本预算管理办法会描述成本制定流程、成本核算流程，而对于成本控制部分则分散在了采购管理办法及财务管理办法中，这样需要把成本如何控制，如何与采购衔接，如何与财务衔接的接口描述清楚，形成企业完整的管理体系，避免制度之间冲突，割裂。

Ø 管理流程化

在梳理完成后的制度，需要在制度文字的基础上以流程的方式表现，形成可以操作的动作，所以在梳理时要对每件事有清晰的岗位职责描述、清晰的执行标准、清晰的风险控制要求、清晰的执行上报流程。

Ø 管理表格化

流程梳理完成后，在具体执行填报单据时，需要细化单据中每个字段的输入输出、明确填报的人员、明确管理者审核数据的要求。通过表格化的梳理，明确数据之间的交互，让数据之间可以打通，保证数据的无缝衔接。

Ø 管理考核化

在整体体系流程梳理完成后，最终需要通过考核的手段进行每个任务的强制落地，考核制定时需要对每件事量化，而不是传统的KPI的定性指标打分，比如：应收账款进行追踪，如果追踪不到会有什么惩罚措施，如果提前收款会有什么奖励措施，尽可能的量化出每件事的谁干、什么时间节点干完、动作标准是什么，达到标准有什么奖励，没有达标有什么惩罚。这样最终在信息化建设后可以把每个节点都与系统中产生的任务单据进行关联，系统自动对项目中每个人按照工作的完成情况自动评分，保证考核的真实性、准确性，避免了人与人碍于情面的笼统打分。

Ø 管理信息化

制度体系梳理完成后，最终才是信息化系统的建设，信息化建设就是解决了上述的制度落地、标准落地、考核落地、管控风险落地，把项目中每件事、每个人、每天做的任务全部透明化，让管理者可以快速了解到项目开展的全貌，即便不在项目现场，也可以清晰、透明的了解到项目的全过程，同时通过信息化的方式可以对过程产生的风险自动告警，比如超出了预算数量、超出了内控价格等，告警的方式可以通过手机、微信、桌面提醒、邮箱等机制，让管理者随时随地的能把握项目中产生的风险，真正的做到项目透明化、项目过程化、项目清晰化的管控。