目前的项目现状与遇见的挑战
领导无法第一时间进行批示
目前企业因分散在各个地区,同时很多文件又需要林总亲自审批,使得审批效率滞后,造成有些文件因无法及时审批而影响了整个项目进度延期。
在我们实际客户的案例中,因为财务部无法第一时间审批拨付给设备供应商预付款,造成供应商无法进行安排生产,给整体项目进度带来了压力,项目部为了弥补前面项目工期的拖延,再最终在收尾阶段要花费更多的成本和代价进行赶工。
公司没有形成一套规范的采购价格体系
目前企业内部在采购过程中的询价及最终签订合同后的价格没有形成一套价格体系,使领导无法从市场价格趋势中更好的进行价格预测;同时对于本身的无法分析价格的趋势,造成议价能力偏弱,只能凭经验拍脑袋进行价格谈判;对于成本编制的部门,因为无法分析设备价格,所以只能把成本编制权利下放,影响了项目的利润空间。
制定进度计划后无法得知实际任务的执行情况
目前企业在制定进度计划与实际进度上报,还是采用Project填报百分比的方式,而这种方式最大的弊端有两个。
★ 主计划与子计划制定时脱节,汇总时还需要人工进行调整,造成人工量增加;同时因汇总时前置后置任务的关系,整体进度时间与子任务进度时间协同等因素,造成数据汇总出错,给决策带来风险。
★ 进度追踪与控制,只能单纯的靠填报百分比进行进度控制,无法通过进度任务找到该任务具体执行的子任务,造成领导想查看某项任务的执行情况时,没有相关的数据支撑,影响整体的进度控制与分析。
整个项目过程管控需要每天打电话确认或者远程开会
目前公司整体的项目管控还是处于人工的方式,需要每天进行电话确认或者视频沟通开会,才能清楚整体项目的进展情况,这种不仅给管理造成压力,而且对于没有问到或者已经发生的问题无法第一时间获知,使项目发生的风险大大增加。
公司已有的系统与新系统进行整合
目前企业信息化还是处于初期,目前已经有了财务系统、EIP系统,对于后续要建立企业ERP系统、BI系统等,当多个软件并行使用时,容易造成软件的孤岛,使得软件之间的数据、流程无法整合,但从企业本身的角度出发,业务过程是无缝的,业务流程是无缝的,业务数据之间是有关系的,如果这些软产生的数据、流程都没有串联,就会发生当决策层需要多个软件中的数据做决策时,还需要人为的进行拼接;内部管控层需要了解项目执行过程的情况时,还要不断的变化账号,才能看见自己想查看到的数据;执行层需要上报数据时,因多个平台中有些数据是重复的,造成工作量增倍,反而因为软件使工作量增加。
市场上的产品没有完全符合企业内部的管理要求
目前企业经过多年的积累,已经形成了一套符合内部及市场的项目管理体系下,但市场上很难找一款与企业制度、流程、标注一模一样的软件,而且从企业上软件目的出发,还是希望软件可以更好的解决企业中内部的问题,但不同软件解决的问题程度与企业的结合度还是存在偏差,当建设过程中出现“水土不服”的情况发生时,不仅会对整个使用效果大大折扣,有时更会出现把整个系统推倒重来,造成建设成本增加。
华腾是如何解决上述遇见的挑战
实现线上工作流程审批及实时待批任务提醒
通用工作流系统可方便地定制出企业所需的各种文件传输流程。图形化定制流程,操作人员只需画图就可定制流程,大大减少流程定制的复杂程度。可根据本企业情况自行定义流程,流程设定后,被提交的任务及文档会按照设定条件规则自动选择相应流程流转,审批人可以进行线上的签字及填写审批建议。在执行过程中的任务,用户也可以进行流程任务追踪,清楚的查看到每个任务及文档处理在流程哪个环节、处理的状态、每个环节的审批意见等。绿色为已经走过的环节、红色代表当前环节。对于接受到审批任务的人员,系统也会自动进行待处理任务提示,提示有三种方式可以由用户自行定义。
1) 手机短信提示
系统与短信猫或短信平台的对接,当有待批任务需要处理人进行审批时,系统会对待审批人手机号码发送短信。
2) 类似于QQ提示消息提示
系统与RTX进行对接,当有待批任务时RTX会进行桌面消息提示(类似于QQ收到消息)。
3) 邮件提示
系统与邮件进行对接,当有待批任务时系统会往待批人员的邮箱发送邮件。
实现内部采购价格体系,为每个采购提供历史数据的支撑
采购价格体系的前提是首先建立一个内部的设备编码库,记录每次工程中需要采购的设备,作为后面采购询价、供应商产品管理等方面的基础。
内部采购价格体系主要来源于3个方面: 采购询价:由询价工程师对每次设备、材料进行询价,询价后记录到对应的设备及供应商价格库中。 采购成交价:记录每次最终成交的价格,合同签订完成后将该价格记录到对应的设备及供应商价格库中。 供应商更新价:为后续建立供应商管理平台,让供应商可以自己登陆到项目管理平台中进行价格的更新,内部确认后将价格更新到价格库中。
实现进度计划、子任务执行、进度上报一体化的数据关联管理
系统基于Project的方式进行进度计划的制定,同时进度计划制定完成后,在进度执行时摆脱了原有只填报百分比的方式,可以通过系统“关联流程”的操作进行计划与任务关联。在任务实际执行时,系统会自动更新主进度的完成情况,同时领导就也可以清楚了解到每个进度具体的展开情况。
实现全生命周期的项目过程管理及预警提示
以项目生命周期理论为基础,通过计划、跟踪和控制来实现对项目的动态管理,强调计划对项目成功的重要作用,通过制订详细、完善的计划来指导项目的实施;在实施的过程中随时搜集各垂直专业系统中项目的信息(如:进度信息、合同信息、预算信息、人工时信息等),将实际与计划进行对比,对其中存在的偏差及时予以纠正,同时对责任人进行预警,使得项目总是在计划的轨道上前进,切实保证项目的工期、成本和质量。
实现外围系统的整合
公司目前需要与财务、EIP进行对接,对接可以两个方向考虑
★ 业务数据层面整合
项目管理系统与EIP底层数据库进行打通,在项目管理系统平台中可以实时调用EIP数据库中的数据。
★ 业务了流程层面整合
为了保证公司EIP数据的延续性,可以在项目管理系统平台中生成的数据对EIP系统进行文件归档。
实现与内部制度、流程、表格一对一的管理系统
华腾软件作为信息化厂商,深刻理解没有高标准的管理规范和体系,就没有一个好的信息化系统;没有一流的信息系统规划与咨询团队,也就没有一个信息化系统清晰的建设目标。所以华腾公司通过从以下四个步骤把制度与软件整合,达到管理落地。
1. 管理一体化
管理一体化,我们强调的是一体化制度管理, 通过一体化的制度梳理,将分散在各种部门制度、会议纪要和约定俗成的规则中的办事方法,用一个统一的制度流程来描述,规范业务过程、明细岗位职责,加强整体项目的管理过程,实现项目中风险可控。
2. 制度流程化
制度流程化,是我们对制度执行的分解过程,通过制度流程化的分解,分解后出每个制度的执行步骤,这样在信息化系统的管理平台中,让每个员工都可以按照规范的流程和统一的步骤执行。
3. 内容表示化
内容表示化,是把管理制度具象化成应用表格,是制度内容的具象体现。通过表示化的梳理,我们把每个字段项的填报标准、职责、权限固化到系统中,当表格中的字段项超出了我们规范的标准,系统就会进行提示,或当必填字段没有填写时,系统也会进行预警和提醒。
4. 落地信息化
落地信息化,是把我们前面梳理的标准的制度与体系,通过信息化软件把企业制度落地,屏蔽人为的操作因素,通过信息化的落地实现:
★ 我们会把企业中孤立的软件进行串联和整合;
★ 我们会按照公司规范的管理制度,进行相应空缺软件的规划;
★ 如果当前的软件已经无法满足我们的管理要求,我们按照最新的管理制度重新设计和修改,从而达到我们统一管理、统一流程、统一表格,统一的操作系统。
最终我们依据先进的管理思想和体系,以流程化的手段,把管理、制度、流程落地,让绩效考核有了数据的依据和审核标准,把业务操作数据与个人绩效挂钩,同时在系统会提示每一个违规的业务操作,用系统进行风险控制与提醒,降低业务风险的发生。使系统的设计思想、管理力度与企业领导层要求的管控程度达成一致。
项目管理系统业务流程分析
1. 业务流程图 2. 业务流程分析
EPC项目过程可以分为六个子阶段,即:机会阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段。对于设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段又会进行相关的交叉。
机会阶段
主要是对市场潜在客户进行挖掘,对于市场可以进行细分为二类客户,第一是老客户的不断跟进,对于后续潜在价值的挖掘,第二是新客户的挖掘。对于新客户的挖掘出潜在的投标项目信息时,内部进行投标立项的确认,立项通过后则技术部门协助市场进行方案的制作,并与业务进行技术交流,根据交流结果进行内部报价的确认,并形成商务标,并开始进行投标、唱标、决标。对于拿到中标通知书的项目进行内部工程立项,进入第二立项策划阶段。
立项策划阶段
主要是进行二个方面,第一是外部收入合同的谈判和价格的确认,包括合同的谈判、合同的审核、合同的登记。第二是内部的项目立项移交、制定初步的项目总进度计划,初期投资控制估算等。
其中内部项目立项移交包括:项目经理的确认、项目组织机构和项目组成员。
初步的项目总进度计划的制定包括:工艺设计、设计计划、采购计划、施工计划、开车计划、质量计划、安全计划、资金计划。
初期投资控制估算在合同签订完成后,在合同报价的基础上形成初期控制估算,为后续工程设计阶段进行限额设计起到控制作用。
设计阶段
主要是组织到现场进行勘察后,形成设计图纸,业主确认后送审通过审核后进行采购;同时对于EPC的行业特点,设计需要与采购、施工进行工作的协同。
其中设计与采购的衔接过程为:
★ 设计提出整体的采购要求、供应商提交的报价技术部分资料后设计负责技术评审;
★ 签订采购合同后,设计要确认厂商图纸,保证制造图纸与到货设备尺寸规格一致;
★ 对于物资出场检验有必要时设计进行参与检查。
设计与施工的衔接过程为:
★ 可行性研究把施工经验加入设计,避免现场返工。
★ 施工动员会时,需要落实图纸和设备交付进度,避免窝工。
★ 设计交底及分期交付施工图纸时,设计与施工内部协调,降低运作成本。
采购阶段
采购过程分为四个过程采买、催交、检验、运输。
采买整个过程为:
★ 接到设计部门的请购文件
★ 制作采购计划文件
★ 选择询价厂商(从合格供货厂商名单中)。
★ 供货厂商的资格评审。
★ 编制询价文件。
★ 接受报价文件。
★ 初评。
★ 技术评审。
★ 商务评审。
★ 合格供货厂商澄清。
★ 报价比选。
★ 定标。
★ 中标厂商协调会。
★ 签订采买合同(签发采买订单)。
催交整个过程为:
★ 订单发出之后,催交工程师接手工作。
★ 催交图纸。
★ 催交工程师的协调影响设备制造进度的各种问题。
★ 必要时召开供货厂商开工准备会,落实必备条件。
★ 督促和协助运输工程师的工作保证供货进度。
检验整个过程为:
★ 制定检验计划,确定检验项目、检验内容、方法、时间。
★ 关键设备进驻现场监造。
★ 联系和安排业主代表的现场检验。
★ 设备出厂前监造人员应写出检验报告,签署同意出厂。
★ 检验过程中对于关键设备有必要时需聘请专家进行第三方检验。
★ 处理对出厂后的设备发生质量事故和缺陷修复。
运输整个过程为:
★ 编制运输计划,包括每项设备的运输方案、进度、费用。关键设备应按每台设备编制进度计划。
★ 确定交货方式。
★ 编制超限设备的运输方案。
★ 编制和提出运输包装防护的要求。
★ 办理出口许可证、报关手续、进港手续、大件运输许可。
★ 编制运抵计划,减少二次倒运、减少仓库使用面积。
★ 参加开箱检验、办理移交手续。
施工阶段
主要对分包商进行管理、施工技术管理、施工进度管理、施工费用管理、施工质量管理、施工安全管理、施工设备材料管理、施工现场管理。
其中分包管理过程为:
★ 确定分包方案:施工总承包,专业分包,分包范围等。
★ 招标准备。
★ 确定招标方式:邀请招标、公开招标。
★ 编制标底,控制在批准的控制估算之内。
★ 编制招标文件。
★ 对投标单位的资格审查。
★ 发出投标邀请通知。
★ 发出招标文件。
★ 接受投标文件。
★ 开标、评标和决标。
★ 签订分包合同。
施工技术管理过程为:
★ 组织设计可施工性分析。
★ 图纸资料管理
★ 接受设计交底,向施工分包商解释图纸。
★ 审查施工分包商的重大施工方案。
★ 负责设计联络,处理设计变更。
★ 审查批准施工分包商的合理化建议。
施工进度管理过程为:
★ 根据主进度计划编制施工进度计划。
★ 审查各施工分包商的施工进度计划。
★ 审核各施工分包商的施工进度(统计)报告。
★ 组织或参加现场施工调度会。
★ 会签施工分包商进度款申请报告。
★ 审核施工进度计划的调整。
★ 编制现场施工进度汇总报告。
施工费用管理过程为:
★ 根据施工分包合同和施工预算,实施对施工费用的控制。
★ 据施工进度从业主处收取施工进度款。
★ 会签施工进度款申请报告,向施工分包商支付施工进度款。
★ 签施工合理化建议:
★ 审核施工费用变更申请报告。
★ 编制施工费用(汇总)报告。
★ 施工现场的财务会计管理。
施工质量管理过程为:
★ 审查施工分包商的质量体系,并督促实施。
★ 现场施工质量检查和监督,发现问题及时纠正。
★ 负责工序质量控制的质量确认:
A级:施工分包商、总承包商、业主三方检查确认。
B级:施工分包商、总承包商两方检查确认。
C级:施工分包商自行组织检查确认。
★ 施工质量事故分析及处理。
★ 每月编制质量(汇总)报告。
施工安全管理过程为:
★ 编制施工安全管理计划,包括:安全法规、安全技术措施、安全教育、健康环保管理等。
★ 审查施工分包商编制的施工安全管理计划,并监督实施。
★ 现场施工安全的监督、检查;有权下达纠正通知乃至停工令。
★ 实施施工许可证制度。
★ 负责施工安全事故调查、分析和处理。
★ 职工健康管理监督。
★ 环境保护(污水排放、废弃物堆放等)管理监督。
施工材料管理包括为:
★ 现场施工材料管理包括:
1)从采购部接收的设备、材料。
2)现场采购的设备、材料。
★ 材料管理人员参加现场开箱检验。
★ 办理接收和入库手续。
★ 库房管理。
★ 出库管理。
★ 现场采购管理。
★ 多余材料统计。
试运行阶段
EPC工程总承包的最终目标是开车成功,开车服务贯穿于整个工程过程。过程为:
★ 制定开车计划。
★ 审查操作原则。
★ 审查设计图纸提出开停车和安全要求。
★ 危险性与可操作性分析。
★ 编制操作指导手册;根据合同编制手册。
★ 制定培训计划;投料前的安全检查。
★ 预试车。
★ 投料试车。
★ 考核验收。
项目管理系统重点功能分析与概述
客户关系管理系统
客户关系管理系统:主要对目前市场中的客户信息进行集中管理,主要包括潜在客户管理、意向客户管理、正式客户管理、客户分析、客户过程追踪管理;同时对客户产生的投标意向与投标管理系统对接。
功能说明:
★ 潜在客户管理:
对公司内部建立潜在客户池,让各个渠道都可以对潜在客户进行登记,达到潜在客户资源共享的目的。
意向客户管理:
对于开发出有意向的客户,则由市场部进行持续的跟踪,主要对客户进行联系人的建立,客户拜访计划,客户每次沟通的记录,行动方案等。当客户产生投标要求时,在投标系统中,可以选择意向客户列表,同时在意向客户中,可以查看整个投标进展情况。
正式客户管理:
区别于意向客户,为正式签订合同进行服务的客户,同时通过正式客户可以查看目前合同的往来情况、查看目前整个为客户服务的项目情况。
当与正式客户签订合同后,在合同管理系统中可以选择正式客户列表中的客户,同时在正式客户管理中,可以集中查看合同往来的情况,包括总包合同的签订、交底的情况、合同变更情况、合同开票、合同结算、合同收款,同时对于总包合同对应的分包采购也合同也可以进行关联的查看。当与正式合同签订后,可以在项目控制系统中选择需要立项的客户,这样在客户关系管理系统中,就可以通过正式客户查看整个项目关键节点的情况。
投标管理系统
投标管理系统:主要是对内部投标立项的项目进行投标,包括:投标立项管理、投标工作安排、投标文件审核、投标最终登记、投标文件交接、投标绩效考核、投标人力资源平衡、投标统计。
功能说明:
★ 投标立项管理:分析该项目是否有投标价值,进行立项评估,如果立项通过后,作为后续投标的数据基础。 投标工作安排:由投标部门对投标制作工作进行任务安排。 投标文件审核:投标文件制作后,由不同环节的岗位进行商务文件及投标文件的审核,通过系统可以对投标文件状态进行追踪。投标最终登记:对于现场有调价或者修改文件的情况发生时,通过投标最终登记来确定最终的投标文件。投标文件交接:对投标产生的文件进行交接及归档。 投标绩效考核:对制作投标文件过程中的工作情况进行打分,形成最终的绩效考核结果。 投标人力资源平衡:查看目前投标目前人员负责投标项目的情况及文件制作的情况。投标统计:查看整体公司的投标情况,比如:中标率、落标率等关键指标,并形成分析图。
项目策划管理
项目策划管理:对正式签订合同的项目进行工程立项组织,包括项目本身的范围描述、初步进度计划的制定、初步投资控制估算的制定。
功能说明:
★ 项目交接:合同签订后,进行立项交接,包括项目的基本信息及相关人财物信息。
项目交底:
◆ 工程交底:由投标人员及合同签订人员向工程业务部门及拟定项目经理交底并移交文件,上传移交记录单。
◆ 技术交底:工程技术人员将图纸细化、或技术相关操作标准下达至施工相关人员的交底记录。
◆ 施工安全交底:制定安全目标。安全规范并下达至相关人员的记录。
◆ 变更交底:相关变更相关信息下达至相关技术人员并记录。
★ 开工申请:
项目前期工作准备完善后,即可申请开工,并上传项目相关附件。
项目组织管理
通过人力资源系统中的人员列表,选择项目参与人员,同时对项目人员可以进行资源平衡,查看每个人员并行的项目数量、并行的项目状态等关键的信息,为人员资源平衡提供决策的数据基础。
功能说明:
★ 人员组织:对项目部进行建立,选择人力资源列表中的项目人员;可以查看每个人具体并行的项目情况。 外部人员增加:对于项目实施过程对人员增加或减少,进行人员变更。
合同管理
收入、支出合同统一管理,涉及拟订合同、合同模版、合同登记、合同拨款、合同变更、合同结算等功能实现合同业务的全面管理,十几种合同报表从不同的角度和层次,动态反映合同执行情况。辅助发票登记与核销、关联资金、成本、采购等系统,轻松实现收入合同、采购合同、分包合同等各类合同的综合管理。功能说明: 合同评审与登记:项目中标后进行合同条款、合同金额、合同承接项目范围等关键信息进行评审,评审完成后记录合同的基本信息。 合同交底:合同的双方或项目相关负责人对合同分析,明确条款、明确合同执行中的细节,进行合同交底并记录。 合同收付款计划:对合同收付款进行计划管理,对于收付款计划到期时,会对责任人进行收付款的提醒,同时形成后的收付款计划会对资金计划形成关联影响。 合同变更依据洽商确定后的费用变化情况,进行收入合同相关的费用变更。 合同结算计量施工期间的工作量,结算当期的合同款。 合同发票记录每次收款付款开据的发票信息。同时系统记录每次收付款与发票的状态。 合同收付款
合同结算后,依据资金月收入计划执行情况进行收付款款,详细的登记收付款情况。
进度管理
进度管理是对施工的各个环节进行分解,按施工的逻辑进行合理安排,以反映施工顺序和各阶段工程面貌及完成情况,是工程项目管理的最基本内容,也是成本的最基本载体。
功能说明:
★ 项目控制进度计划:在与监理、业主进行充分沟通的基础上,总承包方负责编制项目总体控制性工期计划,作为总承包方的指令性计划。
★ 分项实施进度计划:责任组织按照总承包方的项目总体控制指令性工期要求,将具体负责的工作进一步细化成为具体实施工作,编制该责任组织范围内的实施总体施工计划。
实施进度计划可以分为内部和外部:
◆ 内部主要是对职能部门的进度计划编制,如设计计划、采购计划。
◆ 外部主要是对分包商的实施进度计划进行控制。
★ 期间计划:
责任组织在已经被批准的总体实施计划的基础上,随项目工程施工进展编制详细的年度、季度、月度期间计划并上报总承包方审核批准。
★ 实际进度上报
责任组织按总承包方要求定期上报本期完成进度,并上报总承包方。
★ 进度滞后分析:
将项目中晚于计划开工时间开工及晚于计划完工时间完工的各项单位分部分项工程进行汇总及计算所占比例。
★ 进度预警:
将项目进度上报的实际情况和进度计划比对,展现各单位分部分项工程的实际进度的执行情况。
成本管理
工程项目盈亏状况的随时掌控,对于公司和项目经理来说,都是一件很棘手的事情。但只有在施工过程中把项目成本控制住了,最后的赢利才可预期。
在项目成本管理信息化不强的情况下,无法实现实时动态成本控制,往往是在工程进行到某一时刻或工程的关键里程碑结束后甚至工程项目整体竣工后,才可以进行对比,还要耗用一定的人力和时间进行统计分析。所以反映工程的盈亏状况往往是滞后的,得到工程的盈亏结果对工程成本的管理通常只能是经验教训总结
功能说明:
★ 管理费用预算:
主要对项目的间接费用进行预算的制定,如:人工费用、车辆费用、住宿费用等,费用计划制定后,在实际执行与费用报销进行关联。当报销超出计划制定的范围时,系统进行告警。
★ 施工分包预算:
主要对项目的施工分包费用进行预算的制定,按照清单中包括的工作的范围进行预算的制定,在实际执行与合同管理的签订金额进行关联。当合同签订金额超出预算范围时,系统进行告警。
★ 设备材料预算:
项目设计完成后,形成设备材料清单,同时对设备材料清单中的设备材料进行预算的制定,在实际执行与采购管理进行关联,当采购的设备数量金额超出预算时,系统进行告警。
★ 成本核算:
即将项目实际耗费资源金额:工、料、机费用、分包合同费用、其他费用等进行核算,形成分析报表
采购管理
采购管理系统覆盖了采购的需求计划单、采购订单、采购、入库、出库、调拨、调拨、盘点、计价、退库等全过程业务以及之间的勾稽关系:需求计划单来源于设计管理的设计清单,采购计划单来源于需求计划单,采购订单来源于采购计划单;入库单来源于采购订单,出库单来源于库存和入库单。
功能说明:
★ 物资需求计划(请购):由设计部根据设计材料清单及预算,编制项目的物资需求计划,提交给采购部。
★ 物资采购计划:采购中心汇总需求计划,按照物资需求日期的要求,推算采购周期,采购周期需要结合2个方面,一是内部的标准采购周期内部采购周期,二是外部供应商供货周期,制定合理的采购计划。
★ 询价比价:采购中心对采购计划形成询价比较单,同时对于询价的结果可以对比进行以往历史记录的进行价格参考。
★ 采购订单:依据采购计划进行询价、比价或招投标等方式确定最终供应商签订采购合同,按照物资需求计划要求,对供应商分批下达采购订单。
★ 收货验收:对已经到货的物资进行收货验收,并进行相关记录。
★ 物资入库:经验收通过后的物资,进行入库操作。登记详细入库物资。
★ 物资出库:详细记录项目库物资领用出库情况。
★ 库存盘点:记录账面与实际库存的情况,对于盘盈或盘亏进行处理。
质量管理
质量管理子系统能协助工程企业在施工过程中,将每个施工环节、步骤按照预订的国家、地方和企业相关标准执行,并能动态反馈质量执行状况,为实现质量控制目标奠定数字基础。质量管理包括:质量文件、质量目标、安装调试检验、质量巡检、不合格报告等。
安全管理
安全管理系统注重过程管理,为安全生产、文明施工提供全面管理手段,系统以工程安全质量体系为依据,内容涵盖了安全制度上报、安全责任目标、安全责任书、安全检查记录、安全教育、安全设施清单、安全事故上报、安全事件等。
竣工管理
★ 分部分项工程验收管理:在工程项目施工期间,项目资料管理员应逐步将分部分项工程验收时需要的验收结果记录及相关文档录入系统,如有电子文件可直接上传到系统,如果是纸质文件建议进行拍照转化为电子图片文件上传系统,企业也可以就同类型工程竣工资料知识进行累积,以便类似工程参考。
★ 竣工验收:在工程项目施工期间,项目资料管理员应逐步将分部分项工程验收时需要的验收结果记录及相关文档录入系统,如有电子文件可直接上传到系统,如果是纸质文件建议进行拍照转化为电子图片文件上传系统,企业也可以就同类型工程竣工资料知识进行累积,以便类似工程参考。
★ 缺陷责任期管理:工程项目交付业主以后进入缺陷保修期间(即通常称的质量保修期),项目资料管理员应逐步将缺陷保修期间收集到的相关文档录入系统,如有电子文件可直接上传到系统,如果是纸质文件建议进行拍照转化为电子图片文件上传系统。企业可以就同类型工程缺陷资料知识进行累积,同时逐步形成企业内部该类型工程常见质量问题清单,进而整理归纳成为企业内部同类型工程的质量隐患知识。
管理预警
任何项目都存在风险,尤其是投资大、周期长的项目,要有效地防范风险,系统通过预算控制点、资源量、费用等警戒线的预置,执行中的项目一旦存在问题,系统自动给予预警。如:进度的目标控制点、成本(人工、机械、材料等)支出超预算的临界点,系统则自动告知责任人进行风险处理。
工作流线上审批
★ 定义网上流程:应用系统可以在网上实现业务流程审批。流程是自动进行的。流程中上一环节处理完任务后,系统自动按流程将任务传到下一环节的任务执行人。
★ 网上审批:
◆ 发起流程:指申请人在系统中提交审批事件,启动网上审批流程。例如:在合同变更业务中,分合同负责人在分包商向其递送的了合同变更申请后,及时将变更内容录入系统,在系统中提交时选择进入工作流管理,系统将启动该条合同变更记录的审批流程。
◆ 处理流程业务:指网上流程中各环节的执行人按业已设置的流程顺序对流程任务的处理。例如:在合同变更业务中,分合同负责人启动了审批流程后,系统自动将流程传到下一环节的用户或角色(如预算员),该用户或角色再对该变更业务进行处理。流程结束:按设定的流程审批完毕或被否决,该流程结束。
项目管理系统建成后为实现二个管理平台
系统建成后,通过不断的使用和积累最终会形成企业内部的业务管理的数据库,如成本数据库、产品数据库、厂商数据库等这,而这时企业内部已经从“如何凑集项目数据”转换了“如何得到有效的数据”的阶段。如果这个问题不解决,就会出现,领导进入系统虽然出现了大量的数据,但自己最想看见的核心项目数据找不到,造成决策的偏差;管理层进入系统,无法按照岗位职责进行数据划分,造成宝贵的数据无法提供更有效的提高管理的效率。
所以根据以上的问题,我们建议最终形成二个管理平台。
建立领导决策支持平台
为决策层提供实时全面的信息和数据,辅助决策。通过系统决策层可以查看目前公司有多少个项目正在进行(重大项目有多少、一般项目有多少);每个项目进行到什么状态了(是属于投标阶段、在建阶段、保修阶段)。同时领导可以站在项目的不同角度去查看项目的执行情况,比如站在客户的角度,可以查看为这个客户执行的项目有哪些?对于与这个客户形成的合同往来情况是什么,如:签了哪些收入合同。收入合同每个执行阶段产生了什么数据,如:变更阶段的情况是什么,结算的情况是什么。对于这份总包合同关联的支出合同由有哪些。那这些支出合同的执行情况是什么基于长时间项目信息的积累,使领导可以再系统中通过分析图形及报表的形式,进行多项目、多维度的对比分析。
建立项目执行过程的管控平台
为管控层可以随时、准确、全面获取本地及异地一线项目业务执行情况,比如:通过业务发生的过程把垂直专业系统的数据进行整合,如:项目开发进度、项目动态的成本、业务阶段性的成果等,并通过项目预设的基准值,进行动态“预警“和”控制“。
对于各职能控制部门,系统会建立对应的子控制平台,比如项目部更关注整个项目的进度与预算的情况、进度与文档的情况、形象进度等;采购部则更关注物资与进度的情况、物资与预算的情况、物资与合同的执行情况等。通过系统把这些业务上产生的信息全部进行整合,都以图形化的方式进行展现或状态的标注,让管控层可以直观的看见项目关键环节的执行情况。
进入单独的项目后,可以直观的展现整个项目的全貌,系统会按照项目的阶段进行全过程的划分包括了:项目机会阶段、项目准备阶段、项目计划阶段、项目实施、项目控制阶段、项目完工阶段。
当领导需要了解不同阶段对应环节的详细信息时(如:合同信息),系统可以对该环节产生的全部信息进行集中展现(如:合同信息中包含的合同登记、合同变更、合同交底、合同结算、合同发票、合同收付款)。
那对于领导在希望看见某条详细的信息时,点击该数据就可以对数据进行详细的展现。
华腾软件实施后带来的价值
1. 公司领导及各部门领导能实时动态的掌握项目执行的情况,为项目的调控奠定基础。
2. 项目成本得到有效的控制,在某些特殊情况下产生项目变更或调整时,能对项目的预期效果得到精细化的分析,有利于领导的决策。
3. 项目的目标得到明确,步骤得到统一,减少了各种协调会议,大大提高了相关部门及人员之间的沟通效率。
4. 不断为企业积累内部定额库,为更加精确的项目的预决算提供依据。
5. 实现全过程、多角度的成本分析。材料采购成本降低,材料供给及时,采购计划合理保证,库存量极大降低且接近零库存,减少了退货现象。
6. 设计工期在有效保证的基础上,平均缩短8%左右,项目成本控制效果明显。
7. 公司信息流转顺畅,极大的提高了工作效率。