一、 企业背景与挑战
目前公司经营不断的发展与扩张,并行项目的越来越多,同时伴随着市场规模的不断延伸,客户对项目质量以及项目技术的要求亦随之提高,这使得项目管理工作变得更为复杂、难度更为显著,各个部门间的信息交流、传递量变得越来越多且十分频繁。在以往传统的项目管理工作中,信息的加工、处理、检索等工作效率十分缓慢、低下,同时因为内部信息口径不统一、标准不统一而导致的信息孤岛十分严重;而传统ERP管理软件以功能为核心组织系统,将连贯的项目流程切割开来,使得业务分散在不同的系统中,即使在同一系统中,业务资源也无法完全整合串联。
二、 集团管理一体化平台建设思路与总体规划
1.信息化建设目标——集团管理一体化支撑平台
华腾公司在为企业搭建信息系统时,不建议企业从某一个功能的角度考虑,而应该是从整个信息化战略的层面考虑,要想清楚企业这套系统要解决什么问题,未来企业运营如何可以让这套系统发挥价值。所以我们提出了一个理念,就是希望通过互联网模式,为企业搭建面向业务流程的统一管理平台,实现人、财、物资源无缝衔接,有力支撑产业升级和管理优化,通过信息化、先进管理思想、传统产业三者的结合,给企业带来信息时代崭新的竞争力和价值。
本着整体规划、分步实施的谨慎性原则,同时考虑光热电厂总包业务的需要和目前的核心需求,拟实现企业管理的横向与纵向二个维度的优化。
横向协同:按照企业现有业务流程和工作环节搭建初始系统,使系统功能可以全完满足企业日常运营所需。依靠标准化、流程化、表格化手段,实现多岗位、多资源的横向业务协同,提高业务流转和操作执行标准化程度,提高资源整合效率。
纵向管控:
1)过程的纵向管理;面向项目执行的业务过程,把项目中最关键的两条线串联起来,即:进度管理主线及资金管理主线,让决策者可以通过项目的不同维度都了解到项目的全貌。比如:管理者想查看一个采购分包合同,在系统中不仅可以把合同本身的信息呈现给管理者,而且还对于合同关联的信息:合同当时是如何询价的,签约时供应商是如何选择进来的,合同签订是对着哪个预算项的等全方位信息。管理者只要从一个点进入,这个点外围的关联信息也会进行辅助呈现。
2)资源的垂直管理;实现项目管理工作中对于重点资源的集中化管控,通过平台使得成本、预算、费用、资金、进度、采购、生产、现场、绩效等信息及时地反馈到管理者的桌面。
当系统建设完成后,系统的运行状态可以参考京东,也就是说在京东下达一个订单后,这个订单是自动流转到CRM系统、物流系统、配送系统、财务结算系统,而管理人员只要盯着系统是否产生了异常,只有这样才真正的能通过信息化的手段把管理压力解放掉,把过程透明化。
2.集团管理一体化运营支撑平台建设步骤
信息化建设中,华腾认为企业信息化不可以单纯只是购买一个产品的应用。在信息化系统应用之前还需要进行管理流程的梳理,通过管理的梳理主要是解决如何把传统的管理手段与信息化相结合的问题,只有这样才可以真正清晰有效的梳理出目前企业存在的管理问题及信息化解决方案。所以,华腾认为有效的建设信息系统,需要遵从五个步骤进行开展,这样才可以达到优化及拔高企业项目管理水平的目的。
Ø 管理一体化
建设系统初期,首先要对企业的管理制度进行重新梳理,形成一体化描述。因为企业在进行制度或管理办法制定时,还是基于各职能部门内部的管理体系考虑,而没有考虑端对端的制度接口,比如:成本预算管理办法会描述成本制定流程、成本核算流程,而对于成本控制部分则分散在了采购管理办法及财务管理办法中,这样需要把成本如何控制,如何与采购衔接,如何与财务衔接的接口描述清楚,形成企业完整的管理体系,避免制度之间冲突,割裂。
Ø 管理流程化
在梳理完成后的制度,需要在制度文字的基础上以流程的方式表现,形成可以操作的动作,所以在梳理时要对每件事有清晰的岗位职责描述、清晰的执行标准、清晰的风险控制要求、清晰的执行上报流程。
Ø 管理表格化
流程梳理完成后,在具体执行填报单据时,需要细化单据中每个字段的输入输出、明确填报的人员、明确管理者审核数据的要求。通过表格化的梳理,明确数据之间的交互,让数据之间可以打通,保证数据的无缝衔接。
Ø 管理考核化
在整体体系流程梳理完成后,最终需要通过考核的手段进行每个任务的强制落地,考核制定时需要对每件事量化,而不是传统的KPI的定性指标打分,比如:应收账款进行追踪,如果追踪不到会有什么惩罚措施,如果提前收款会有什么奖励措施,尽可能的量化出每件事的谁干、什么时间节点干完、动作标准是什么,达到标准有什么奖励,没有达标有什么惩罚。这样最终在信息化建设后可以把每个节点都与系统中产生的任务单据进行关联,系统自动对项目中每个人按照工作的完成情况自动评分,保证考核的真实性、准确性,避免了人与人碍于情面的笼统打分。
Ø 管理信息化
制度体系梳理完成后,最终才是信息化系统的建设,信息化建设就是解决了上述的制度落地、标准落地、管控风险落地、考核落地,把项目中每件事、每个人、每天做的任务全部透明化,让管理者可以快速了解到项目开展的全貌,即便不在项目现场,也可以清晰、透明的了解到项目的全过程,同时通过信息化的方式可以对过程产生的风险自动告警,比如超出了预算数量、超出了内控价格等,告警的方式可以通过手机、微信、桌面提醒、邮箱等机制,让管理者随时随地的能把握项目中产生的风险,真正的做到项目透明化、项目过程化、项目清晰化的管控。
3.集团管理一体化系统架构–模块关联
如果要实现互联网统一管理平台的目标,首先要把内部的人、财、物等资源、标准、过程全部整合起来,如何把这些要素串联起来呢,我们总结为二条线的串联。一条线是以成本资金为核心,涉及到外围的资源(比如合同,费用,资金,变更等等),另外一条线是进度管理为核心,主要包括设计研发进度,采购进度、生产进度、施工进度和任务的管理等。我们希望把这两条线上的资源全部串联起来,实现企业内部资源整合。
成本资金为核心
成本管理包括了:成本标准、成本计划、成本控制、成本核算。费用管理包括了:费用标准、费用的借款、费用报销。资金管理包括了:项目应收、应付计划、项目费用计划、公司年度资金计划。
其中最难管理的是这些标准如何建立以及控制体系的深度。通过对成本费用的管控,我们希望建立一个数据库,把物料资源及外围的数据关联起来,比如物料与供应商的关联,物料与合同、采购的关联,企业经过不断积累物料数据,把指导价提炼出来。其次在信息化的平台完整的实施项目后,通过数据库的建立加上平台本身的一些优秀的管理思想与手段就可以与企业一起建立出标准来。
控制体系的深度则是强调是项目执行过程的控制与风险的预警。在传统依靠人工进行项目的过程管理时,容易出现很多的管理死角,比如在费用报销审核时,财务如果做到逐笔单据查看该费用项是否超出内控预算、该项目该人员之前是否有过借款,此次报销是否符合当月的资金计划范围等等的管理控制点,这样管理成本就升高了,执行效率也下降了;在签订支出合同时,每一项的数量、金额都不能偏离预算或者不能偏离太过,可是面对项目动辄繁多的合同签订,管理者不可能时时拿着预算比对。所以华腾公司不仅承担了信息化构建的任务,而且还要承担与企业一起进行管理梳理和拔高的任务,这样企业在信息化系统建设时,华腾公司就会根据企业目前的现状稍微拔高一部分,建议企业从管理到信息系统优化与升级,保证企业以财为纬度进行管理的加深与提高。
进度管理为核心
因为企业在项目开展时,需要多个部门的协作,同时加上异地项目的实施,如果在沟通与协作上出现了遗漏或者协作障碍很容易出现项目的风险,比如华腾在实施的项目案例中,有个企业项目经理在制定进度计划时,规定了某些关键材料的要求到货时间,而采购部因为对供应商生产的监管不严谨,导致了供应商没有按时供货,而这个消息项目经理并不清楚,所以项目经理就按计划安排了分包的施工安装,而准备要实施该任务时发现了关键设备没有到货导致项目窝工与延期。而问题出现后,在问题追责时采购部门说问题已经和项目经理沟通过,项目经理说他不知道这件事,两方出现扯皮。
所以华腾希望在建设系统时,可以让系统中的任务进行自动的分发,完整的覆盖项目的全过程中涉及的所有任务,同时通过系统对每个任务都规定好相关的工作流程、责任人、完成的标准,最后当项目一旦开始时,系统会自动按照任务的开展逻辑进行任务的自动发送,如果该任务完成了结果可以自动反馈,过程可以透明追踪,下一个计划任务可以自动派发,横向任务工作可以动态地协作。
对于管理者而言,因为项目的异地化实施,无法实时地监控到项目的情况,而且也没有办法无时无刻的盯着项目哪些问题是否已经改了,如果项目出现问题后,往往问题已经到了一定的程度。
所以华腾项目管理平台可以帮助领导对项目进行完整的过程追踪,同时帮助领导进行管控策略的优化,首先是对关键里程碑的强调,对于关键节点出现问题后可以通过项目红绿灯的方式进行预警,比如:设计延期、关键任务节点延期,这些都会直接预警到领导的管控桌面上。第二是系统内置了预警升级机制,区分问题处理层次,避免每件事都需要报告到领导手中,比如:当一个进度出现问题后,首先会告警到该任务的第一责任人,如果第一责任人并没有对问题进行响应,则会自动告警到责任人的上级管理者,如果该管理者也没有对任务进行处理,则会在升级到对应的领导。
当内部资源全部整合好以后,则可以进行第二阶段对上下游资源进行延伸的互动与管理,上游则是要建立面向客户的沟通与服务平台,把客户纳入到整个业态中,形成客户互动,让客户可以参与项目的沟通、评价、项目往来交互。。
以客户为中心的管理方式,就需要与客户建立紧密的沟通,能让客户表达出对于公司的意见与建议,让公司管理层第一时间能掌握客户的心理情况与项目期望,同时站在客户角度,客户也希望能快速了解到目前项目的进展情况,能有效掌握到项目最真实的信息,这样通过客户沟通互动平台要实现以下目标:
Ø 展现公司能力的窗口
对于潜在客户来说,这个平台是一个展现的窗口,可以把我们优质项目、管控好的项目让客户浏览,使客户可以直观的了解到公司的项目管理实力,提高企业项目签约的成功率。
Ø 客户与项目之间的沟通渠道
对于签约项目,这是与客户与项目之间沟通平台,通过平台可以让业主知道目前项目的投资进展情况,进度执行情况,业主对于项目也可以进行随时的评价与项目人员进行沟通,从而提高客户对项目的实施满意度。
Ø 与客户往来结算
对于进行中与完工的项目,通过平台可以与客户进行往来账的确认,不仅降低了双方财务的对账与核算效力,而且让企业内部可以尽快知道客户对应收的确认,加强应收款的控制。
下游则是建立面向供应商的延伸管理平台,把供应商队伍加入到管控过程中,在平台中对供应商进行指令的下达,任务的上报,问题的追踪,让供应商对项目的服务过程可以得到监管,如设备、材料的供应商,可以通过系统进行订单的下达,供应商收到订单后,按时上报供货生产的进度、发货的进度,从而有效的控制采购进度。对于施工的供应商来说,也可以通过系统让供应商对现场施工完成的情况进行上报,管理部门就可以实时了解到项目的真实状况。如果出现现成的整改问题,项目管理人员也可以进行整改问题的下达,供应商收到整改任务后进行任务的修改反馈,在由管理人员进行问题的归口确认,提高项目质量。
对于内部供应商资源,可以在平台中实时的共享,每个采购人员都可以快速的了解到,供应商历史的供货能力、价格能力、服务能力等多维度的情况。
最终内部的流程和资源整合好,其次和客户市场服务去对接,再次把外部资源整合好,把这个平台打通和整合完成,这就是未来信息化时代的互联网的经营模式。