目 录
一、 国华某热电项目管理系统的建设目标与方法 3
1.1高质量的管理思想为目标 3
1.2高标准的管理规范和体系为核心,利用信息化系统实现落地 3
1.3最终实现标杆工程 7
二、 国华某热电工程项目管理系统背景介绍 7
2.1 工程项目管理中经常会遇见的挑战 7
2.2 国华某热电工程项目管理系统应用的价值 7
2.3 国华某热电工程项目管理系统与其他工程软件的区别 8
三、 国华某热电工程项目管理系统体系描述 9
3.1项目管理组织计划(合同网络图) 9
3.2项目进度总控计划 10
3.3项目投资/成本总控制计划 12
3.4 项目合同组团(分类)管理 15
3.5 项目资金需求计划与工程量累计曲线 16
四、 国华某热电工程项目管理系统特点 18
4.1项目全过程的业务管理功能 18
4.2项目进度的跟踪、监控、甘特图展现 19
4.3项目投资的跟踪和监控功能 19
4.4在线的招投标管理 19
4.5项目中各种风险指标的预警和提醒 19
4.6项目中一体化制度体系整合 20
4.7流程流转智能化 20
4.8信息系统与外围系统数据的串联和整合 20
4.9灵活的权限控制 20
4.10表单灵活自定义 20
五、 国华某热电工程项目管理系统整体概述 21
5.1 工程项目业务过程描述 21
5.2 信息化系统功能描述 25
5.2.1 项目模板管理 25
5.2.2 项目组织管理 27
5.2.3 进度总控管理 28
5.2.4 投资成本管理 29
5.2.5 质量管理 32
5.2.6 合同管理 32
5.2.7 项目人员管理 32
5.2.8 招标管理 33
5.2.9设备、材料供货的管理 33
5.2.10 风险管理 34
5.2.11项目环境与安全控制计划管理功能 34
六、 华腾公司的优势 35
6.1管理经验及技术实力 35
6.2众多项目的优势 35
6.3对项目的深刻理念和长远规划 35
七、 附:华腾公司项目管理应用行业案例介绍 36
7.1中国电信 36
7.1.1背景介绍 36
7.1.2业务过程描述 36
7.1.3功能点介绍 37
7.2云星宇 40
7.2.1 背景介绍 40
7.2.2 业务过程介绍 40
7.2.3 功能点介绍 43
一、 国华某热电项目管理系统的建设目标与方法
1.1高质量的管理思想为目标
根据国华电力公司领导层要求,建设电厂项目必须在一个高质量的管理思想下,对项目进行建设与管控,从项目全过程进行把控,同时对项目中的进度、质量、安全、规范和资金等方面进行严格要求。
华腾公司在服务过的项目管理为核心业务的客户中(如:中国建筑设计咨询公司、中国电信、中冶置业有限责任公司、首发集团等),通过软件实施已经总结了多家客户的项目管理经验,所以在系统规划、调研时,会结合我们以往的经验对整体项目进行规划和业务咨询引导,把好的经验疏导进来。
同时,华腾公司也会以国华电力先进的管理思想为建设依据,结合其他项目的管理思想与经验,建设一套高质量的项目管理体系。
1.2高标准的管理规范和体系为核心,利用信息化系统实现落地
在我们服务过的企业中,经验会碰见二个方面的问题:
1) 没有好的管理体系或制度不完善不健全,执行层经常是拍着脑袋干,所以对这件事产生的绩效结果没有过程管理,领导也不知道结果会发生成什么样子,或者对结果没有一个评价标准,大家干完以后,也不知道是对是错。
2) 管理体系、制度很健全,而没有工具执行,所以不管是老员工、还是新员工对制度的执行时,都没有工具的约束,或者碍于情面无法执行。同时对制度执行时,对制度的不明确,执行的不到位,造成执行成本增高。
华腾软件作为信息化厂商,深刻理解没有高标准的管理规范和体系,就没有一个好的信息化系统,没有一流的项目管理咨询团队,也就没有一个信息化系统应用的管理平台。所以华腾公司通过从四个步骤把制度与软件整合,达到管理落地。
1) 业务处理制度化:
2) 制度内容流程化:
制度内容流程化,是我们对制度执行的分解过程,因为有了流程的分解制度才有了可行的步骤。
3) 流程内容表示化:
流程内容表示化,是把管理制度具象化成应用表格,是制度内容的具象体现。
我们在规划这项内容时,我们会从三个方面进行梳理:
4) 表示内容信息化”
流程信息化,是把我们前面梳理的标准的制度与体系,通过信息化软件把企业制度落地,屏蔽人为的操作因素,如:面子、部门壁垒、责任心等等因素。
1.3最终实现标杆工程
国华电力公司领导要求,按照一个高质量的管理思想和高标准的管理规范,与信息化系统相结合,通过这次电厂的建设,最终形成一个标杆工程。
二、 国华某热电工程项目管理系统背景介绍
2.1 工程项目管理中经常会遇见的挑战
Ø 在工程项目管理中,如何有序的对设计、施工、供货与监理公司进行管理?
Ø 在总包、分包的合同关系中,如何梳理清楚合同与合同之间的关系,避免造成双方责、权、利的不明确,无休止的限于扯皮和矛盾中。
Ø 如何通过一个管理体系及管理工具,对项目中的范围、沟通、风险、进度、质量、成本、采购、人力资源进行管理?
Ø 如何确保工程质量严格的按照公司的质量手册、程序和做作业指导书运行?
Ø 在项目进度控制时,当实际进度超出基准进度计划时,如何有效的防范?
Ø 如何有效的控制项目的估算、概算、预算,避免投资超概。
Ø 在整体项目管理过程中,如何把事后管理变为事前、事中管理(即预控管理)?
在后续的管理体系与系统软件介绍中,我们会详细阐述对应的解决方法。
2.2 国华某热电工程项目管理系统应用的价值
☆ 通过信息化方式,使公司目前的业务流程规范和标准(如:招投标流程等)落地,同时,对项目过程中产生的无形资产(如:知识、经验、文档等),通过系统固化使资产成功不断积累和重用。
☆ 系统以项目管理预控体系为核心,贯穿项目中的任务范围、进度、成本、质量、风险、安全、采购供应、人力资源,同时对项目整体过程的管控,把事后调整变为事中控制,提高项目管理核心的竞争力同时降低项目管理过程中的实施风险。
☆ 根据风险控制体系,当业务数据超出衡量指标后,系统自动将风险提醒发送给责任人或相关人员,在过程中对风险进行控制,降低风险的发生。同时在业务发生的过程中,每个业务操作都会形成历史记录留痕,避免多方责任追溯时,互相扯皮、推诿。
☆ 把设计单位、施工单位、供货单位、咨询与监理公司在项目过程中产生的分散数据通过系统进行串联和整合,通过数据的整合和串联,生成分析报表,提供给领导决策支持的分析依据,提高决策层的管理、决策水平。
☆ 通过数据收集统一、集中处理,对项目过程可以监控达到集中管理的目标,提高项目管理的效率、质量,降低管理的成本。
☆ 方便和职能部门电子化沟通,减少因为沟通时间引起的效率低下和浪费。
2.3 国华某热电工程项目管理系统与其他工程软件的区别
首先,我们提出的概念是,“体系先行,软件辅助”,而这也恰恰体现出了,我们与其他软件公司最主要的区别,主要是以下二个方面我们进行对比.
1、管理体系:
项目管理体系是项目管理单位对成功的项目管理经验进行全面总结,形成一整套科学、系统、明晰而又相互衔接的管理思路、工作方式、程序、办法及标准文件等。运用成熟完善的项目管理体系可以极大提高管理组织的工作效率与质量,有效利用管理资源,是专业项目管理的核心竞争力及顺利实施项目管理的保证。
一个管理好的项目必有其原因,其中不可或缺的重要原因是有一个好的管理体系,不论它是否经过了归纳和总结,上升到理论层面;而如果一个项目管理单位操控多个工程项目都能够顺利实现各项管理目标,则必须具有良好的成熟管理体系作为各项目、各职能部门共同工作的基础。避免项目管理团队在组成项目管理部后,对具体管理方法、程序等的摸索、争议、磨合造成管理的困惑与延误,大大降低管理的风险。
2、软件实现:
目前国内或国外的软件公司,更多的只是强调某一方面的功能的强大,如:进度工具,预算制定工具,其中谈到最多的是P6、SAP、梦龙、Oracle等,其中P6、梦龙,更多的是管理项目的进度管理,或者用不同方式展现进度,如:梦龙的双代号网络图,而对于项目管理中的范围制定的过程管理、合同执行过程管理、成本控制、质量及风险控制等,都没有涉及全面或者不是以体系化的方式进行软件设计。
另外的Sap和Oracle更多的是定位于生产行业中的ERP,而且价格也动辄上百万或者千万。同时对于国内的项目管理情况是否能完全能适用于国外的”重量级”软件,也有待考验。
所以,我们通过体系与软件的整合,把项目体系化管理落地,让业主可以轻松的对项目进行管理,让业主知道为什么这么管及通过什么方法和工具来管,让管理做到简单有效。
下面,我们分别对管理体系及软件整体架构进行一个全面的概述。
三、 国华某热电工程项目管理系统体系描述
3.1项目管理组织计划(合同网络图)
建设项目及其管理是一个复杂的系统,尤其在项目的建造管理(CM)阶段,根据国家有关法规及建设项目投资与管理的一般做法,每个项目都不可避免地有业主(建设单位)、设计单位、施工单位、供货单位、咨询与监理公司的参予,又因分包制是在分工细化、专业水平提高与相对费用降低的条件下发展起来的,具有合理性,所以上述设计、施工、咨询诸多方面工作又往往派生出一系列的专业分包人。
3.2项目进度总控计划
管理项目中均会建立一套进度计划管理系统。
3.3项目投资/成本总控制计划
3.4 项目合同组团(分类)管理
项目的合同管理体系,涉及到业主与各承包单位和分包单位的权利与责任的划分,各合同间的关系是否明晰亦将影响项目的执行。所以合同管理是工程项目诸项管理工作中最为复杂、也是最为大量的管理工作。主要优势有2个方面。