成功估算是盈利的关键
1.准确的项目估算是项目管理的前提
对于IT服务企业来说,项目估算是至关重要的基础数据。一方面,项目经理要根据估算做成本预算、资源需求、进度计划。如果估算错误,那么这些计划都是不符合实际的,项目经理、公司管理层都在一个错误的计划的基础上进行工作安排,其结果可想而知。另一方面,IT服务企业的项目报价,也是基于项目估算。根据项目估算的工作量和成本,打上公司要求的合理毛利率,最终得到基础报价。如果估算错误,报价也是无稽之谈了。
神州数码在第一次进行定量化项目考核时,就遇到估算的难题。定量化考核的结果,是有很多项目的进度、成本偏差非常好。比如原先预算200万的项目,实际只花费100万就完成了。这似乎是出色项目管理的表现——其实不然,大部分是因为项目经理在做预算时打入了太多的“余量”,或者说,项目经理严重高估了项目预算。
早期神州数码没有估算依据、没有标准估算过程,带来估算不准确的严重问题:
报价不准确,越大的项目报价越糊涂:很多大型软件服务项目(如千万级的项目),最终还亏钱,估算是主要祸首。通常金额越大的项目越复杂,项目估算也越难。通常项目经理倾向于“乐观估计”,尤其忽视项目过程中的风险,导致估算出来的成本大大低于实际。神州数码过去很多项目在实施的时候才发现,实际成本比报价高了几乎一倍,这种项目只有亏损一条路了。
销售人员与项目经理之间的冲突:在成本估算上,销售人员与项目经理本质上是冲突的。销售人员希望成本越低越好,而项目经理则希望打一些余量。在没有估算依据和标准的时候,这是一笔糊涂账。神州数码于2004年启动严格的项目利润考核与项目成本控制考核,这种考核制度进一步加剧了销售人员(对利润负责)和项目经理(对成本控制考核)的冲突。定量化考核原先是试图找到一个比较公正的考评办法,最终结果却完全走样。
评审人员难以确定预算合理性:作为审核预算的高级管理人员,同样面临困难。IT服务项目大多比较复杂,售前过程很长。高级管理人员没有时间深入售前过程,因此很难判断项目经理的估算规模是否准确。即使“感觉”预算过高,也仅仅是“感觉”而已,无法拿出依据。
2.软件估算是一个普遍的难题
IT服务行业的项目管理面临众多挑战,严格意义上说,IT服务行业的项目管理环境比很多传统行业要严酷。比如说房屋装修行业的项目管理,在方案提出、合同签署、工程实施开始、范围管理、变更管理诸多环节,其实是相当规范的,比很多IT服务项目管理还要规范。甚至在项目估算环节,无论是刷墙漆、铺地板、改电路,都有企业规定的估算标准,远比IT服务行业很多项目经理“拍脑袋”进行估算,要规范得多。
项目考核与激励
一、项目人员考核和激励经常面临的问题
在对项目进行考核,企业常常面临一些问题或困惑,比如:如何设计出合理的考核体系,既能对项目的成果做出客观的评价,考核的结果又能对相关人员做出有效的激励?项目的收入、利润和成本很重要,需要考核,但是为了取得好的绩效,一些项目人员拼命压缩成本,这样牺牲了质量,压缩了范围,甚至降低了客户的满意度。虽然当时看成本降低了,但是以后带来了大量的维护工作,整体的成本反而增加了。这种现象如何规避?当一个项目亏损时,所有的项目成员都得到较低的绩效分数,然而却有部分成员认为他们对项目的成本没有太大的影响,因而这样有失公平。
种种困惑和问题说明,对项目进行合理的考核和激励是减既重要又不容易做好的事情。本文以神州数码为例,介绍神州数码面对此问题的做法。
神州数码的项目人员考核首先是确定合理的项目组织结构,明确不同角色的主要任务,即做到各司其职;
其次根据不同角色的职务不同,确定对项目绩效应承担的不同责任,即做到各负其责。
第三根据不同角色的不同责任,指定相应的考核办法和激励措施,即做到有的放矢。
二、确定合理的项目实施组织结构
神州数码对项目人员的考核,是与其组织结构的特点紧密相关的。其组织机构主要围绕事业部、交付、技术和人才战略等几条业务主线设置。其中交付线为非常设机构,以项目的组织形式,在需要向客户提供交付的时候设置。
图1中,中间的部分为项目的组织机构,周边的部分是具体的业务单元组织机构。项目组织结构中不同的背景颜色表明来自对应颜色边框的部门。其中:
项目总监来自于事业部,要对项目的交付负责任。
项目经理通常来源于具体的资源池,依照项目性质的不同可能从不同的资源组选择。
架构师和质量经理来自于公司直接领导的公司资源池。
项目根据需要可设不同的项目小组,从普通的资源池中选取人选组成。
三、明确项目实施核算关系
神州数码是据项目组织结构中不同的角色承担的不同任务,来区分不同的责任的。
图2: 项目实施核算关系
由图2可以看出。不同的核算项,将分配到不同的组织单元中承担。
事业部的主要职责就是负责销售和服务的交付,因此项目的收入和净利统一由事业部承担。事业部是唯一的利润中心,为项目的利润负责。同时,项目是对客户的交付,因此,实际上,事业部是对客户的利润负责。在项目中,项目总监来自于事业部,代表着事业部。事实上,同一个客户,尤其是大客户,往往可能存在很多个不同的项目,而且项目之间的利润情况可能大不相同。由事业部来承担项目的利润情况,可以由项目总监判断同一客户的不同项目之间的利润总体情况,更利于客户关系的维护和公司利益的平衡。这比其它企业经常采用的单个项目核算利润明显具有优势。
架构师和质量经理作为公司级的资源,由公司统一管理。因此他们的相关支出作为公司的管理费用,由公司承担。因此,这属于费用中心。总费用将按比例分摊到项目中。
项目组的各种人工等成本是由项目组成员的活动产生的,因此这部分支出将计入成本中心。成本中心是属于不同的资源组的。
四、分类进行项目人员考核
项目组成员的考核,主要包括对项目总监的考核、对项目经理和项目成员、对普通项目小组成员的考核。
1、对项目总监的考核
因为项目总监代表着事业部,对收入和利润负责。因此对项目总监的考核要素主要就是收入和利润。对项目总监的激励方式有:薪金采用年薪制,由基本年薪和业绩年薪两部分组成。
2、对项目经理和核心组成员的考核
对项目经理和项目核心组成员的考核又一个变化的过程。最早神州数码因为这些资源属于成本中心,因此考核主要以成本为主。后来发现,在成本中,主要的部分是人工成本,而人工成本是与进度和投入资源数密切相关的。因此考核转向以人员报工情况为主。但实行后发现存在项目组为提高考核得分而压缩工时从而牺牲质量的做法,给项目后期的维护带来很大隐患。因此,最后神州数码决定以考核整体的质量为主。因此,目前对项目经理和核心组成员的关键考核因素主要是项目偏差和客户满意度。
对项目经理和核心组成员的激励方式有:浮动工薪加项目奖金。
3、对项目小组成员的考核
对普通项目成员的考核,主要考核其完成任务的情况,因此其关键的考核因素就是任务完成情况。对普通项目成员的激励方式也主要是浮动工薪加项目奖金。
五、实施的效果
这种考核体系带来了很好的效果。一方面项目考核的结果能够很准确的反应出项目的真实绩效:对考核结果的投诉和抱怨减少了,考核结果高但后期出现严重问题的项目少了,客户满度度提升了。另一方面项目的考核对员工的激励开始发挥作用:员工已经从最初的不理解到现在变成了工作中基本的一部分,对考核结果比较认同并且能够很据考核结果认识不足,不断学习提高。
神州数码最佳实践之一:向项目管理要效益
1.IT服务的特殊性:签单越多,有可能亏损越多
神州数码自2000年之后,软件服务从硬件系统集成中剥离出来,成为一个独立运作的业务单元。业内的趋势已经非常明显,硬件系统集成的利润快速下滑,而软件服务业务则被寄予厚望。
然而神州数码自专注于软件服务业务之后,却发现面临一个完全不同的业务规则。虽然软件服务业务看起来毛利很高,但实际上非常难以盈利。项目越签越多、单子越签越大,但是出的问题也越来越多,大量的项目陷入严重的困境,项目经理苦苦挣扎,但客户满意度依然不高,后续的款很难收回。甚至有的大型项目陷入濒临失败的状态,公司高层不断的出去救火。一两个问题项目可能连累整个公司受到严重影响。
在这种情况下,神州数码彻底的从硬件销售和硬件系统集成的思维中摆脱出来,开始认识到软件服务业务有其特殊性,软件服务业务的盈利增长,并不是依靠市场销售的“高歌猛进”,而是要加强项目管理,将每个合同的利润真正做出来。这显然是神州数码的核心任务并且是一个长期的任务。2004年,神州数码总裁郭为先生总结出“项目管理能力是神州数码核心竞争力”的结论,并用“熬中药”来比喻项目管理能力建设的长期性。
2.影响项目盈利的重要因素
项目盈利的影响要素众多,但所有的IT服务企业必须迎接这个挑战。2000年神州数码成立了专职的项目管理部,对项目的状况进行了分析。
分析的结果令人震惊。项目盈利可以简单的用项目收入减去项目成本,但项目成本的实际情况却有着严重的问题:
从上图的成本偏差看,项目的成本偏差率分布很广,正偏差、负偏差比例都很大。而正偏差并非说明项目情况良好,而是项目预算明显高估。
进一步的分析发现,成本偏差的因素非常多,而原因绝对不是项目组乱花钱。2003年神州数码对成本偏差的原因进行了分析,当时排在最前面的五大问题是:
◆项目范围定义与管理
◆项目的估算、预算、核算过程
◆项目管控过程
◆资源管理与资源利用效率
◆软件工程技术与质量管理
为解决这些迫在眉睫的问题,神州数码自上而下对项目管理的进步花费了大量的精力。在过程中,神州数码逐渐发现,项目成功和项目盈利,在很大程度上并不取决于项目经理,而是与整个企业各层次人员都有密切的关系。即使项目经理很强,但是整个企业没有提供一个良好的项目管理环境和体系,项目也很难成功,更何况任何企业都不能保证每个项目经理都具备独立完成项目的能力。
3.项目型企业的每个层次都需要参与项目管理
神州数码是“项目型”的企业。整个业务就是一个一个的项目组成。项目级的管理——项目经理和项目组的能力——依然是项目成功的重要因素。但不是全部因素。在项目管控过程中,项目级的管理是难以解决所有问题的。
比如对项目成功影响极大的“估算—预算—核算”过程。项目的估算是极为重要的项目管理环节。估算错误,计划就不准确,再优秀的项目经理也无力回天。过去常常觉得“不可思议”的情况就是,项目的标的往往很大,甚至一千万、几千万的软件服务项目,但最终做下来还是亏损很多。企业没有组织级的估算标准、项目经理“拍脑袋”估算而导致的项目估算不准确,是导致这种结局的主要原因之一。
很多行业建立了很好的组织级估算的依据。比如工程建筑行业,无论是铺铁路、挖隧道还是盖楼盘,企业都有非常精确的估算数据标准。甚至国家也有相应标准,一个项目,要用多少材料,用什么机械会需要多少人工,都有国家级的标准。甚至房屋装修行业,无论是刷墙漆、铺地板、改电路,都有企业规定的估算标准,现场的工长只需根据企业估算标准进行计算就可以了。
相反在科技含量较高的软件服务行业,神州数码当时并没有组织级的估算标准,项目经理还是“拍脑袋”进行估算。项目经理根据自己个人的过往经验,来推算当前项目的工作量与工期。这是相当危险的。因为一旦项目经理的经验不足,或者项目经理的经验与当前项目不符,就会出现严重的估算偏差。
不仅仅在项目估算环节,在其他的众多关键环节,如项目实施方法、风险评估与应对、项目范围管理、实施过程控制、项目经验总结等等,项目经理都难以独自做出好的决定。因此,神州数码认为,整个企业必须构建出一套完整的项目管理体系,企业级的管理和项目级的管理需要密切配合,才有可能解决问题。
4.神州数码项目管理能力模型
神州数码最终建立的企业级项目管理模型如上图。神州数码认为,项目成功依靠两个层次的项目管理能力:项目级管理能力、组织级管理能力。而其中,组织级管理能力是企业核心竞争力的基础。组织级的管理能力包括7大方面:
关键点控制:项目组需要高层领导帮助的、或者高层领导需要密切关注的,是一些项目实施的关键点。包括项目的关键步骤,以及项目组难以解决的突发事件,如:风险、问题、事故、变更。
通过项目管理软件系统,项目经理和高层领导随时沟通诸如“关键步骤”、“风险”、“问题”、“变更”的状况,以及信息的流转,从而确保项目执行的关键要素被掌控。
统一的项目管控的方法过程:早期神州数码项目经理可以自由选择项目管控的方法和过程,直至神州数码认识到这种情况将会带来很大的危害。很多严重亏损的项目、或者很坏影响的项目,往往都是由于项目经理管控过程的缺失。项目经理限于个人的经验和能力,常常做出不合适的判断,在压力之下,也容易“偷工减料”,最终导致严重的项目问题。
神州数码强有力的统一了项目实施的管控方法和流程。通过发布的《项目经理手册》和项目管理软件系统,项目经理及其他相关岗位都必须按照公司的标准进行管理,而无论项目经理来自何处,有什么样的经验。为了进一步落实公司的体系,神州数码设置了“项目监理”职位,对项目实施过程进行审计,审计结果直接影响到项目奖金。
项目透明化,实时掌握项目进展和绩效:正如战场指挥官必须随时了解下属部队的状况,高层领导需要掌控项目进展与绩效。但往往很多项目是“一团迷雾”,项目在如何进展?项目是否完成了某项关键工作?项目是否达到了某个重要里程碑?项目现在存在什么问题?有没有影响巨大的风险?显然,如果项目实施不能够做到“透明化”,而是“一团迷雾”,高层领导将无法掌握项目进展与绩效,无法预见到问题,只能被动接受项目的结果。
神州数码的项目管理体系,要求实现“五大透明、三大跟踪”,并通过项目管理软件固化。项目透明化是神州数码项目管理的最重要的、也是最基础的内容。
经营分析与控制:经营分析是所有企业都高度重视的事情。神州数码原先的经营控制是以部门为单位,但迅速转变为以项目为单位:如果不知道项目的经营情况,部门的经营数据根本没有意义。
神州数码经过多年的建设,建立了一套完整的项目成本估算、预算、核算,以及收益和回款的跟踪的体系。通过财务系统和项目管理软件系统,企业可以清晰的看到项目的利润变动情况以及变动趋势,发现问题和解决问题。
资源管理与资源利用效率:对于神州数码这样IT服务企业来说,很大的业务是“卖人头”。资源管理水平直接影响到企业的利润。如何更好的分配和协调资源,并使得资源利用最大化,是每月都要监控的大事。
从宏观上,神州数码要求在项目估算环节,通过“资源计划”工具,形成项目资源需求的预算。通过将企业资源池与项目资源需求的比较,企业管理层能够了解资源何时缺乏、何时空闲,从而可以做出调整,化解资源风险,保持资源利用率。
从微观上,神州数码越来越细的管理资源申请和分配流程,管理层能够清晰的看到每个资源在任何一段时间里面,在哪个项目中负责什么任务,并能够记录资源的技能信息和级别,从而为微观上寻求更有效的资源利用。
不断积累项目知识和经验:项目实施中,能否不断积累知识和经验,如项目的估算数据,能否不断优化,使得项目估算越来越准确,是企业项目管理能力的重要体现。
神州数码主要建设了三个知识和经验库。第一个是“估算数据库”,通过积累估算数据,提供给项目经理企业级的估算依据,提升估算精确度。第二个是“风险评估表”,风险评估表的评估项是多年教训的积累,帮助企业和项目经理评估项目的风险。第三个是“项目生命周期库”,记录企业项目实施的最佳实践。项目经理可以应用企业同类项目的最佳实践,获得企业过去的经验,提高项目的绩效。
这三个知识库都固化到项目管理软件系统中,并在项目管控过程中强制使用,起到很好的作用。
5.效果与发展趋势
神州数码通过多年的努力,逐步建设了企业级的项目管理体系,项目管控过程全部通过项目管理软件系统固化和自动化进行,并且形成了比较成熟的项目管理文化,表现在:
项目经理比较自觉的遵循企业的项目管理体系,项目经理认识到,采取合理的管控过程,才能够获得好的项目绩效,并且乐于将项目透明化,让高层领导看到项目的进展情况,以便让高层领导帮助自己发现和解决项目问题。
体系建设比较完整,将整个企业各种岗位的工作都囊括进去。项目实施不再是项目组的行为,而是整个企业的行为,项目组得到企业的支持更加及时,从而形成了较强的实施能力。
持续的进行工具建设,使得项目管理的规范性得到强化,项目核算精准,项目各岗位的绩效考核很清晰。同时,项目组和企业之间的信息沟通速度更快。
整个企业都比较重视项目管理的能力,或者称作“交付能力”。自上而下都将项目管理能力和体系作为企业经营管理的核心工作来看待。
从项目绩效上看,神州数码也取得了很大的成效:
项目成本偏差率得到了有效控制。至2004年,总体成本偏差率已经控制到20%以内,这是一个重要的里程碑,并且还在继续小幅降低。
严重问题项目大为减少。到2003年,神州数码仍然有“严重问题项目”,需要高层领导出面去挽救。2004年后,基本上不再有类似情况,项目成功率和客户满意度提高。
进入2007年,神州数码采取了一些新的措施,最重要的是进一步加强“项目透明化”的概念。神州数码不仅让管理层清楚的看到项目实施进展,同时还要让客户也能够比较清楚的看到项目实施进展,这样会带来一些好的影响:
对项目干系人和客户来说,他们不仅仅需要能干的项目经理和项目组,他们更希望看到在项目组之后有一个更强大的企业体系的保障。如同在制造业,企业带领客户参观生产车间,借以向客户证明企业的生产水平和质量控制水平。神州数码将自己的项目管理软件系统开放给客户,客户可以进入系统实时的了解交给神码项目的进展情况来说,这样不仅方便了客户,同时也让客户实际体会到神州数码“项目生产线”的良好管理,使得神州数码区别于竞争对手,赢得客户的信任和更高的价格。
神州数码在2007年“基地化开发”取得了重大成功,改变过去在客户现场做项目的方式,神州数码大部分项目在基地进行,客户现场仅仅是很小的团队。这种异地模式需要强有力的项目管理,否则不仅项目容易失败,客户也根本不放心。多年的项目管理体系建设及项目管理软件系统,项目实施的透明化,为保障这种模式起到了根本的作用。
6.结束语
神州数码这几年项目管理的变化是IT服务行业的一个缩影。有幸作为神州数码项目管理软件系统的提供商,并深入参与了神州数码企业级项目管理体系的建设,在此将过程的经验教训逐一总结出来,形成一个《神州数码项目管理最佳实践系列文章》,为推动IT服务行业项目管理水平的提高,贡献一己之力!
以项目为中心的结构设置
一、神州数码服务组织结构的变革
神州数码的组织结构并非一成不变的。自成立以来,它的组织机构发生了一系列的变革。
图1 神州数码服务组织结构的变迁
由图1可已看出,自1999年来,神州数码的组织结构主要发生了如下几次重要变革。
1) 2000年,实现软硬分拆:将软件服务从硬件中分拆出来,组成硬件和软件两大业务单元。而在软件业务单元内,按照行业划分不同的事业部进行管理。
2) 2001年,实现研发独立:将研发单独独立出来,成立产品部。而各行业的事业部负责销售和具体的工程实施。
3) 2002年,实现工程独立:将工程实施的部门也单独独立出来,成立专门的工程部负责工程实施。而各行业的事业部负责只市场销售工作。
4) 2004年以来,围绕“以客户为中心”进行的一系列变革:包括整合资源、以前端客户为导向划分组织等。蕴含的实质是无论硬件集成还是软件服务,都是企业的资源,都要为客户服务,因此都要统一在同一个客户团队之下。
二、组织结构变革的原因—对业务规律的认识
那么,为什么短短5年来,神州数码的组织机构发生了这么多的变动呢?我们认为,组织机构动荡的深层原因在于企业对业务规律的认识不断变化,而组织机构变革的目的是为了应对这些变化,从而确保战略实施的顺利执行。
随着战略的清晰化,神码对其客户和业务的理解也开始逐步加深。对IT服务企业来说,必须顺应产业变化,对以往业务模式实施创新,而创新核心推动力来自客户的需求。客户需求的聚焦点转移到基于IT系统平台之上的业务应用创新,而非IT工具本身的创新。这对于IT企业就提出更高的要求。IT企业需要更深入的了解客户,成为熟悉客户业务、具有咨询能力同时又能提供技术保障的战略伙伴。IT企业提供的服务不单单是某个业务或技术问题,而是针对客户提供的整条服务链,其模型如图2。
三、原有组织结构体系面临的问题
神码的业务链很长,需要向客户提供的服务多种多样,从战略咨询、业务分析到最终的产品实施。需要帮助客户提出问题、分析问题直至解决问题。在这种情况下,原有的组织结构体系面临很大的压力和挑战,已经很难适应这么长业务链的要求。因为传统组织结构下,没有哪个部门能够向客户提供全部的服务,而具体的资源又大多被具体的部门控制。公司很难快速灵活的组织适当的资源去满足客户多样的需求。从客户角度,目前这种多部门分别提供服务种类多但缺乏统一,往往让客户顾此失彼,非常头疼。因此,进行组织结构变革势在必行。
四、神码的组织结构变革
神州数码的组织结构变革紧紧围绕客户为中心的战略和业务链的特点,主要包括三部分内容。
1、明确组织机构的业务主线
为能够对大客户进行统一规划和管理,在售前方案、工程实施、关系维护等方面,更契合客户的中长期需求,从而提升项目服务质量和客户认同度,向客户提供包括整条业务链的高端服务。神州数码的组织结构将业务分为几条主线,如图3: