2019年5月27日,华为车BU正式成立。经过短短2年时间,在2021年4月上海车展上,华为车BU发布各类量产品类,尤其联合北汽极狐的全栈解决方案自动驾驶量产系统的发布,更是成为车展前最大的热点。
新车全栈系统解决方案包含了华为自研的激光、毫米波雷达和视觉感知单元,中央单元是自研的芯片、操作系统、全套应用软件,高清地图,还有自研的云端数据和仿真系统。业界达到这么大能力范围的企业,是尚未量产的来自于GOOGLE的Waymo,他们成立于2009年,估值300亿美元。同样市值的由通用、微软、本田、软银等多家巨头投资的Cruise成立于2013年,还没有这么全的方案。
相对于这两者,华为在2年内走出了不一样的道路并快速走向量产。如果现在华为车BU上市,其估值应该也可以达到百亿美元级别。发布会后,北汽蓝谷更是连续三次涨停,一周上涨近50%。
让我们看一下华为车BU已经上市的产品和本次发布的新品。
再看GOOGLE, Cruise自动驾驶车和华为北汽自动驾驶量产车的造型对比,我们能清晰通过顶部能看到明显的巨大差异。
华为的研发就是这么硬核!就像“别人家的孩子”,2年做车BU,就惊艳了一个行业。
那么,你是否好奇:
为什么这么大的企业还能这么灵活和充满动力?
面对如此复杂的项目,2年才立的新组织怎么能这么快就达到行业领先?
为什么华为能够快速汇集这么多人才?还能让一个新团队发挥超强战斗力?
为什么先面向量产乘用车的高阶辅助驾驶,而不像Google/Cruise/百度等先主攻全自动驾驶ROBOTAXI?
我们在此把这个案例打开,解析华为硬核研发体系的先进之处,看看与一般企业研发相比,到底有哪些不一样的地方。
明确的研发定位和获取分享机制:
研发是利润中心,而不是成本中心
很多公司将销售作为利润中心,研发作为成本中心。
但在华为,客户满意、长期商业成功和引领产业进步是研发成功的最终标准。因此,华为让每一个研发产品线都以经营和利润为中心,员工收入也和产品线的经营结果息息相关。
如此,华为车BU本质上就和一个向公司借钱运营的初创公司是一样的,即使不用外部融资,一样面临投资回报和商业机会窗的双重压力和动力。华为车BU的员工比初创公司的员工还要辛苦地加班加点,战斗力爆棚。也正因此,华为才实现了2年破局的巨大成就。
而利润中心就决定了研发一定会以市场和客户为中心,而不是以内部、技术为中心。虽然挑战最难的Robotaxi对研发人员最有技术吸引力,但市场上当前需求最大的是乘用车的辅助驾驶和商用车限制场景的自动驾驶。因此,在发布会上,可以明显看出华为的“沿途下蛋”的稳健商业策略,即面向未来的自动驾驶技术上进行目标系统设计和攻关,但是落地上却稳健地实现了以自动驾驶硬件平台、多种传感器和高阶辅助驾驶软件的逐步商业变现。在长周期不确定性商业应用高风险研发中,沿途孵化出一个又一个可以对行业增值和快速落地的产业,更符合“精益创业“的先进思路。
死磕端到端的用户体验、技术和成本的竞争力,面向规模商用场景。只有大部分人都能用得起,规模才起得来,才能进一步摊薄成本。因此,华为的IPD研发体系,每个产品线都是一个联合财务、销售、供应链、开发、质量等重量级管理团队下的管理团队。这种管理方式,也能实现业务为核心+平台部门专业性平衡下的团队快速集结,在保障端到端的用户体验,上来就面向商用要求的端到端的质量和可接受的成本,把高昂的激光传感器,自动驾驶芯片、软件和系统集成成本都控制下来。
最后,面向客户的获取分享制,把公司各个研发体系拧到一股绳上。车BU盈利,所有的支撑部门都会分享收益。如销售和供应链部门、技术平台和研究部门,他们的成本都将计入产品线损益表。对应的,如果赚钱,产品线的利润也能分享到每一个部门。在这种机制下,一方面,各部门会合力来增加贡献以分享未来的收益,而不是扯皮。另一方面,如果内部的地图、云、激光和毫米波雷达传感器的技术和成本都不如合作,那么也不会被产品线轻易采用。这样的压力和动力机制,既避免了“创新者的窘境”中描述的类似柯达把自己研发的数码相机束之高阁的问题,也保证压力被一层层传递过来而不是被保护起来,还能保证产业生态的协同不被破坏。
如果您也是有规模的行业领先企业,请您对照思考以下三个问题:
谁对新品的商业成功负责,谁对端到端的成本和技术竞争力负责?
研发体系是否有可匹敌初创公司的动力和干劲?
研、产、销、服务等各个部门是否精诚合力,共同面向竞争力和创新?
初创公司始终面临资金压力。作为一个有追求的大公司,进入新领域和初创公司有什么不一样?华为车BU案例给了一个参考答案:
·给最终用户带来不一样的价值体验;
·解决方案以创新和差异化方案引领行业;
·能对行业做出独特贡献;
·支撑公司对规模、对市场份额的诉求。
因此,一旦决策进入汽车领域后,可以明显看到华为投资的超大手笔。例如直接投入2000人的研发团队,起步就面向量产和端到端全栈开发,上来就是面向中国最大、世界范围内都能排进第一梯队的超大投资。也只有这样的大手笔,才能够帮助中国汽车产业在量产智能车中,可以全栈能力挑战和超越西方强劲对手,而不是慢慢跟随,最终要么被别人卡住脖子,要么在巨头入局的竞争中难以突围。
面向定位布局,这才是一个有追求领先者应该有的定位和气势。
如果您也在投入新的领域,请您对照思考以下二个问题:
公司对战略新品的定位什么?对产业带来什么样独特的创新和增值?
对战略新品的投资逻辑是什么?是慢慢来,小步快跑,还是首战即决战?
独特的技术和平台体系,
站在巨人的肩膀上,避免从零开始
华为独特的技术和平台体系,把长期积累构建到可共享的平台和技术上,确保创新和起步是站在巨人的肩膀上,而不是从零开始。
众所周知,华为每年超过10%的收入投到研发中,还要保证一定比例的费用要用于技术和平台体系,以构建中长期核心竞争力。而且技术体系实现了公司级的协同和相对独立体系管理。让每一个领域的沉淀,在公司内都可以分享,再叠加公司的获取分享制增加分享的动力,这样让新的产品线创新和起步都是在雄厚的技术积累上,而不是从零开始。这些都形成了公司的研发底蕴。
技术和平台体系还是孵化新业务中心。由于技术体系的管理有相对的独立性,比产品研发要看的更远,更发散,因此更早就洞察了自动驾驶体系是未来一个巨大的产业,并早已开始前期研究。因此,在2012实验室下面成立自动驾驶新业务的孵化团队,也是推动孵化下一代EBO(Emerging Business Opportunities)的内部动力。自动驾驶在华为内部小团队预研,至少可以回溯到2015年。
从结果来看,该架构很好的避免了“创新者的窘境”中的多个陷阱。使华为公司能在一个又一个产业周期性变化中,提前储备,踩在时代的脉搏上。
此处,也请您对照思考:
您的公司积攒了什么样的核心竞争力?在公司内易分享吗?
新品多大程度上是站在公司的深厚积累之上?
“研发体系”作为产品来开发,
不再是凭经验
华为把“研发体系”本身也作为产品来开发,并科学化积累,不再是凭经验。
相比于初创公司的迭代式开发,如何把10万人的研发团队,而且全部是知识员工的效率提升翻倍,对华为的意义巨大。系统提升研发开发效率,确保新产品开发商业持续成功,实现可复制的“从偶然到必然”成为建设华为研发体系的强有力诉求。为此,华为把研发体系的科学建设作为一个明确的科学课题并花巨资从IBM引入IPD后,用20年进行本土化,并持续改进。
iii.和关键客户联合创新,发布会前后北汽、长安、广汽的战略合作披露,以及某德国主机厂的访谈,都进一步解密了作为战略供应商,以战略合作的联合设计和开发模式在车BU上的应用。该模式能确保开发的方案是市场需要的,并通过有经验客户的及时反馈来帮助开发及时纠偏,提升效率。
iv.将流程也作为“开发任务”,开发出适配新行业的流程。持续提升效率,不是靠人治,要更靠流程来积累。华为在ICT领域已经有20年充分锤炼的IPD,针对汽车行业100年的积累下成熟的“行业标准,流程和测试体系“等,车BU开发了IPD-IAS流程。在华为成功的研发、生产、采购、销售高效异步开发流程基础上,叠加汽车产业的独特要求,使得每一个产品开发都能符合苛刻的汽车业的标准规范诉求。大家可以在发布会上看到,大量华为的零部件已经快速地完成了苛刻、长周期的多项国内、国际认证,这实在是一个奇迹。
在此,也请您对照思考以下三个问题:
您在新品规划上投入了多少资源?
您如何避免创新产品自嗨?
您的产品开发有流程积累吗?
“混凝土”+“奋斗型人才友好”的研发体系,
实现效率和创新上的倍增
世界级的难题和挑战,需要世界级的人才。21世纪的管理难题是让优秀知识人才团队实现几十倍、百倍的效率。
如何快速集结上千名优秀人才?
如何让他们快速融合,形成战斗力?
最难的是,如何让这些人才愿意留下来长期奋斗?
这也是本次车BU亮眼发布会之后的非常底层的、需要回答的问题。
这里把它总结为“混凝土“+“奋斗型人才友好”的研发体系。
混凝土团队= 新人+行业明白人+华为内部优秀员工+商业领袖
·对于新人,例如各大高校做自动驾驶相关课题的学生,他们需要的是机会、合理的薪酬和一个可以学习到知识的团队。华为的机会、薪酬体系和“天才少年”计划完美契合了他们的需求。
·对于已经做过自动驾驶的有追求的“老人”、“行业明白人”,他们首先需要的是一个发挥实力,能够改变世界的机会。华为车BU的定位让他们有机会在这个平台上挑战世界级对手,为中国的自动驾驶建设不一样的新格局,该定位对此类优秀人才产生了强大的吸引力。此外,他们已有的积累,以及来华为后的产出,在华为全员持股的股权激励下,也能够得到不弱于初创公司的回报。
·对于公司内想要加入车BU的老华为人,华为的内部人才资源池和流动体系也提供了很好的支撑,可以集结那些在华为内部熟悉公司文化和流程,在公司已经证明过能力,又想在新的赛道上做出贡献的牛人,顺利流动到车BU来。
·车BU发布会上的商业领袖,是融合上诉三股力量的核心。他们是经过成功项目洗礼,有过商业磨练和大团队管理经验的商业人才。这些干部履历上,都可以看出有过“之”字形成长的磨练,都是曾经带过兵,打过胜仗,带领过团队穿越过火线的有领导力的干部。这些人既是保障商业成功的团队精神领袖,也是让团队走在正确的方向和节奏上的关键人才。
能将人才愿意留下来长期奋斗,是最难的,也是最重要的。这背后依赖的是可切实落地“以奋斗者为本”的体系。包括进入团队之后的评估体系,看业绩,不看资历,是同级公平对比,而不是拿高级低级混在一起比,是核心团队评比,而不是一个人说了算……。只要是人才,在奋斗、有业绩,公司的各项激励都自动跟得上,保障“不让雷锋吃亏”。业绩考核,也是以满足客户需求、实现差异化竞争力和商业成功为核心的评估要素。而这个文化对那些“南郭先生”,或者“茶壶里倒不出饺子”的人才,就不友好了,会逐步地将这些人驱逐出去。
这些机制,可以让优秀的奋斗型人才,聚焦冲锋,把精力投在在工作中,而不是浪费在“担忧不公平”的无效干扰中。在华为公司的“以奋斗者为本”的文化和商业领袖带领下,可以充分融合公司内部的优质资源,把老华为人、外部继承行业经验的明白人,有创新和闯劲的新人这三大不同属性的力量凝合起来,形成面向商业成功的高效团队。他们就会像沙子、水、水泥混在一起,形成“混凝土”一样,用化学反应实现效率和创新上的倍增。
在此,也请您对照思考以下三个问题:
贵公司的分享机制偏向什么样的人?长期相对公平吗?员工可以无忧奋斗吗?
战略新产业团队的人才结构是什么样的?战斗力如何?
公司内是否有足够的商业领袖可以选择?
如何建立新产品的研发技术管理体系?
华为技术在1999年引入集成产品开发(IPD)管理体系时,在IBM咨询顾问的指导下,实施了MOT管理咨询,为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。
一、 技术管理体系简介
技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT,它是企业通过相应组织,对技术平台、技术要素、和重用技术模块(CBB)进行识别、规划、研发和管理,以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险,达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。
技术管理体系(MOT)在美、日等发达国家已经得到了成熟发展,例如在日本,在学习美国技术创新体系后(美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理,成立了技术与创新管理学会,IBM等高科技公司更是创新的典范),在日本成立了技术与创新管理研究中心(TIM-Japan),日本企业也非常热衷于技术创新管理研究,在三菱研究院(MRI)建立了技术管理协会。
IBM推行的技术管理体系,为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。
技术管理体系在企业作为一个重要的管理模块,和产品管理、市场管理、供应链管理具有同等重要的作用,作为系统化的管理体系,它具有一些核心思想,表现在以下几个方面:
1. 技术研发是一项投资行为:要从投入与产出、赢利的角度来看待技术创新。
2. 基于市场的技术研发:技术研发要关注市场需求,是基于市场的创新,虽然有些需求是潜在的、未来的,它以市场的关注点作为创新的基础。
3. 业务分层管理:将复杂的业务进行分层细化管理,在每个层次上都从投资的角度来看待,面向市场需求进行研发,如解决方案层、技术平台层、技术要素层。
4. 技术重用(CBB):技术模块重用是最大限度地提升研发效率,在质量提升、降低成本、缩短研发周期都大有益处。
5. 跨部门团队技术研发:技术研发不仅仅是技术部门的事情,也是市场、采购等部门的职责,跨部门的合作才能减少沟通壁垒。
6. 结构化的研发流程:技术研发是可管理的,是基于结构化的流程进行技术创新,企业创新不是在“混沌世界”的灵光乍现。
7. 开放式创新:企业技术创新的来源不仅仅是内部的创新元素,也要通过外部网络如合作、联盟、收购、风投、创新网络等方式。
二、 华为公司技术管理体系包括的内容
华为的技术管理体系包括5大方面,可以用下图来说明:
图一 华为公司技术管理体系包括的内容
1. 业务与产品分层:将复杂的业务领域进行分层,细化管理,每个层次均面向市场,并和一定的组织相对应,这样每个层面上都可以进行规划、面向市场需求进行开发。
2. 技术与平台规划:技术平台与技术要素发展是有路标的,公司要制订技术路标,为公司未来技术进步指明方向,并且要设立相应的组织保证技术规划。
3. 研发流程与项目管理:在公司建立了结构化的技术研发流程,项目团队按照流程和项目管理方法进行研发,技术研发不是“混沌世界”的产物。
4. CBB管理:建立CBB管理组织和管理流程,在不同的产品中,通过技术共享达到提高研发效率。
5. 技术管理组织与绩效管理:建立职能组织与跨部门的业务团队进行技术管理和研发,如成立了预研部、技术管理部和技术管理团队(TMT)、技术开发团队等。
三、 华为公司技术创新的组织
华为的技术创新组织包括职能部门和业务团队,职能部门如公司级的预研管理部、产品线级的预研部,技术业务团队如技术管理团队(TMT)、专项技术管理组(TMG)、技术预研团队(TRT)、技术开发团队(TDT)等。下面就华为的业务团队方面进行说明。
企业中的大部分业务活动是通过团队来完成的,技术管理体系也不例外,技术管理体系主要的业务活动包括技术规划、技术研发、公用技术模块的管理等,这些业务活动都需要一定的组织职责相对应,如ITMT(公司级集成技术管理团队)、PL-TMT(产品线级技术管理团队)、TMG(分为综合技术管理组和专业技术管理组)。
技术管理体系和产品管理体系是相互配合的,二者做好接口,保证产品规划与技术规划相互统一,不要出现矛盾,技术开发成熟后要转移到产品开发体系中。
在下图中,右半部深颜色的部分是企业技术管理体系的组织,左半部分是产品开发管理体系组织,两个体系是相互关联、相互渗透的,投资评审委员会(IRB)作为公司最高管理组织,协调技术管理与产品管理关系。
在华为公司中,由于公司规模大,所以技术管理分为两个级别,一是公司级别的技术管理与研发团队,如ITMT、C-TDT/TRT/PRT(公司级技术开发团队/技术预研团队/产品预研团队)。另外一级是产品线级别的,如PL-TMT/TMG、PL-TDT/TRT/PRT。
图二 企业产品管理体系与技术管理体系关联图
在图二中,产品管理体系的主要职责是进行产品规划,面向市场需求进行快速的产品开发。因为产品要快速地占领市场,所以对产品开发来说,不要遇到技术难题,技术难题要提前解决。产品开发采用的是货架原则,将一个个成熟的技术模块进行组装,研发出生产的工艺,快速地推向市场。
在技术管理体系中,就是为提前解决这些技术难题而建立的,其主要目的是研发成熟的技术模块。技术管理体系各业务团队的职责如下:
1. ITMI/TMT职责
ITMT是公司级的技术管理团队,TMT是产品线级的技术管理团队,二者职责类似,统一描述如下:
1) 根据公司投资评审委员会(IRB)制定的产品策略和方向,制定技术发展战略和今后2-3年的关键技术路标规划;
2) 开展技术发展趋势分析和竞争分析以及新技术的预研、规划和分析;
3) 制定业务分层策略和规划,管理各业务层的异步开发;
4) 管理与其它伙伴公司的重大技术合作;
5) 配合PMT制的产品路标规划,保证技术路标规划和产品路标规划的有机结合;
6) 保证技术研发成果向产品的过渡;
7) 关注行业技术标准发展趋势,通过主导、参与、跟踪客户标准、行业标准、国家标准、国际标准等活动,保证技术规划与标准的制定过程同步。
2. TMG职责
1) 制定平台、技术模块、器件的路标规划、基础信息,并且提供给用户PDT;
2) 对技术和平台TDT、用户PDT提供技术支持,确保平台、技术模块、器件的共享和使用;
3) 跟踪业界标准发展和知识产权,制定接口和标准。
3. TRT/PRT/TDT职责
这是三种研发团队,分别是技术预研团队、产品预研团队、技术开发团队,他们在项目经理带领下,完成项目任务书授予的研发目标,保证项目的成功。
四、 华为公司技术创新流程
在技术管理体系中,设置了技术规划、技术开发、技术预研和CBB管理流程,保证技术管理体系的运作。这些流程的关系图如下:
图三 华为公司技术创新体系流程关系图
技术规划流程是根据市场需求等信息对技术研发的路标进行编制,它规划了技术在未来2-3年的走势,研发团队根据路标指引,先于产品开发进行技术研发,以降低产品开发项目的技术风险。
预研流程是技术预研团队实施项目的依据。分为四个阶段:概念阶段、计划阶段、开发阶段、验收阶段。在流程中预设了业务决策评审点和技术评审点,业务决策是从投资的角度进行评审,技术评审是关注技术风险。业务决策评审点包括概念决策、计划决策、和验收决策。技术评审点包括需求评审、总体方案评审、概要设计评审、功能样机评审、性能样机评审。由于预研项目的技术风险比较大,因此预研流程可能有多个计划阶段,只是最后一个方案通过后,才进入开发阶段,是一个螺旋式的开发方式。
技术开发流程是技术开发团队实施项目的依据。也分为四个阶段:概念阶段、计划阶段、开发阶段、转移阶段。在流程中也预设了业务决策评审点和技术评审点。技术开发流程和预研流程明显不同的是,技术开发项目是经过生产体系的验证,主要是检验DFX能否通过验证,以保证大批量生产时不出问题,最后交付的结果是一个成熟的技术模块,而技术预研最后交付的可能是原型样机(或称实验室样机),一般是没有经过生产体系验证过的原型机。
CBB管理流程是TMG进行CBB日常管理的依据。流程分为5个阶段:规划阶段、开发阶段、使用阶段、维护阶段、监控阶段。规划阶段主任务是根据业界、公司战略等信息,制订出技术路标规划;在开发阶段开发出成熟的技术模块;在产品开发项目时使用这些成熟的技术模块;根据业界变化、公司战略变化,以及发现的技术模块问题,TMG对技术路标规划进行维护,或者对技术模块进行维护;在监控阶段,TMT/TMG通过参与研发团队的评审,促使项目团队成员提供、使用CBB。
五、 华为研发投入策略
华为公司能取得今天的技术地位,其中一个重要的原因是持续在研发上进行投入,并拥有数万人专业研发队伍。
华为公司采取“压强”原则,在选择要进入的技术领域不惜血本,舍得投入,据相关报导,华为公司持续多年来研发投入占上年度销售收入的10%以上,其中10%左右投入预研部,进行领先技术的预研,而国内有些企业在研发方面投资总是吝啬,而在营销方面大手大脚,所以这些公司由于没有持续的产品推出,往往是昙花一现,辉煌几年后很快销声匿迹了。
华为的研发项目管理体系,是东西方文化和管理体系的结晶,主要包括以下6个方面
01 基于流程的产品开发项目管理
02 对于产品开发项目实施端到端的管理
03 建立跨部门的项目管理模式
04 矩阵式的管理模式
05 依靠过程审计保证项目过程
06 在研发项目中技术管理和项目管理分开
一、基于流程的产品研发项目管理
华为提倡流程化的企业管理方式,任何业务活动都有明确的结构化流程来指导。在产品的研发项目管理中,华为采用了LPDT(产品开发项目领导)的管理模式,带领项目团队成员实施产品开发,接照公司定义的流程来完成项目目标。共分为6个阶段:
二、对于产品开发项目实施端到端的管理
在一些企业中,由于产品开发没有实施端到端的管理,出现了许多问题,如产品开发完成了才发现注册工作没有做。「端到端」则强调做产品开发项目,要从市场中来,最终通过项目活动满足市场需求
三、建立跨部门的项目管理模式
过去,华为公司也是采用职能式的产品开发模式,将产品开发任务按照职能分配到各个职能体系,没有明确的产品开发项目经理,或者最多指定一个协调人。
如今,华为公司建立了产品开发团队(PDT),由PDT经理、PDT成员、外围小组三个部门组成。PDT成员分别来自不同的功能部门,如研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等部门,每个部门只有一个代表,PDT成员在LPDT(产品开发项目领导)下完成产品开发项目目标。在这种模式下,LPDT对团队成员具有考核的权力,在考核周期,各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处,由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。
四、矩阵式的管理模式
在矩阵管理模式下,LPDT对团队成员具有考核的权利,在考核周期,各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处,由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。除此之外。华为将研发项目按不同业务类型进行分类管理,共包括产品预研、产品开发、技术预研、技术开发共4大类:
将研发项目分类的好处有:
- 方便考核的需要
- 对预研项目的进度结果考核权重小
- 对开发项目进度结果可预知,质量可控
五、依靠过程审计保证项目过程
为保证研发项目结果的成功,华为公司引入了过程审计的概念,由PQA(产品质量保证)承担过程审计的任务。每个产品开发项目启动阶段,公司质量部会为项目指定一个PQA,以保证审计项目团队成员是否按照公司规定的流程实施项目。研发团队在执行流程的过程中接受PQA的审计,以保证流程得到有效执行。
六、在研发项目中技术管理和项目管理分开
华为公司的研发项目管理,体现了技术线和管理线分开的思路,在项目团队中有两个非常重要的角色,一个是项目经理,另一个就是系统工程师。在研发项目中,项目经理更像是管理专家,协调各个部门与角色的关系,而系统工程师更像是技术专家,在预测需求、指导产品开发满足这些需求方面扮演重要的角色。
总结一下,华为的研发项目管理体系主要包括以下6个方面: