引用《国家卫生健康委关于全面推进社区医院建设工作的通知》http://www.nhc.gov.cn/jws/s3581/202007/2aab83700656411e9ab35ae9049dc732.shtml。国卫基层发〔2020〕12号,国家卫生健康委关于全面推进社区医院建设工作的通知。国卫在公文的主要建设任务中指出:对照标准,加强资源配备和信息化建设。严格按照《社区医院基本标准(试行)》(国卫办医函〔2019〕518号)和《全国基层医疗卫生机构信息化建设标准与规范(试行)》(国卫规划函〔2019〕87号)要求,进一步完善房屋、设备、床位、人员等资源配备,加强信息化等基础设施建设和设备提档升级,重点健全临床、公共卫生、医技等科室设置,并注重数据共享、业务协同和综合管理。结合常态化疫情防控工作,鼓励有条件的社区医院规范设置发热门诊。党在十九大报告中指出,要善于运用互联网技术和信息化手段开展工作,增强科学发展本领。同时,习主席在主题教育总结大会上指示“用科学理论方法是我们推动工作、解决问题的金钥匙”。
北京华胜龙腾软件技术有限公司【以下简称:华腾公司】借助信息化手段实现对基本建设项目的全过程数字化管理。
结合医院基本建设项目发展现状:项目多、建设规模大、建设周期长、建设资金需求大、参建资源多而难协调、手续办理繁琐、概算控制严格、设备选型滞后、设计深度不够、进度执行延期、质量问题难闭环等现状,要实现对项目全过程的有效控制和管理,职责多,任务重,难度大。华腾公司多年深入医院基本建设项目信息化管理工作,包括立项批复、前期报批报建、招投标、项目实施、竣工验收、资料交付、运维等工作。已经在四川大学华西医院、北京大学第一医院、山东大学第二医院等国内多所知名医院中建立起基建信息化管理系统,对提高基建工作效率和管理水平具有重大意义。
华腾公司项目团队深入实施每个医院基建项目,从项目立项、报建管理、设计管理、投资管理、招投标管理、合同管理、进度管理、质量管理、竣工结算与决算、档案管理等,就医院基建项目管理现状、解决思路做出分析,引入基建项目信息化管理系统,实现以下六个目标:
1.实现基建项目过程合规管理,业务环节无遗漏、无落项,确保建设过程透明、责任清晰。
2.实现在线的流程审批与结果追溯,提高各部门协作效率,保证审批过程合规、结果可追溯。
3.实现领导决策视角的项目数据展示,自动化汇总项目投资,进度,质量方面数据,提供决策支撑。
4.实现基建项目合约规划(项目组织计划)、投资/成本总控、总控计划及现场管控三个管理体系文件落地:
- 合约规划(项目组织计划)体系
引用项目管理组织计划(合同网络图)的项目管理方法,明确各参建单位之间的关系、职责,建立清晰的合同组织架构,协助业主理清项目管理关系、原则、思路。
在决策立项阶段确定了项目整体组织架构、设计阶段完成了初步设计工作后,开始进行项目合同网络图的编制。其主要的目的是:
(1)明确项目管理中业主及各设计单位、承包商/供应商、监理/招标代理等各参建单位之间的关系、地位与职责而主动建立的一个清晰的合同组织架构,协助业主理清项目管理关系、原则、思路的基础性工作,清晰地了解项目可能存在哪些合同,以及了解项目各参与方的合同组织关系。
(2)用于界定设计与施工总承包商自行承担的设计或供货施工的工作与工程范围。
- 投资/成本总控体系
在合同网络图确定的基础上,建立设计进度计划、招采计划、施工计划的三级计划体系。
(1)合约预控价管理模式,以概算为管控红线,合约规划为基准,明确每一个合约的费用出口,关联对应的概算科目项,以此来预控性规划每一个合同预计花费金额,一方面做好限额设计,另一方面做好招标控制底价,避免投资超概。
(2)以上述形成的合约预控价文件为基础,在合同实际签订/支付时,更新各合同对应的概算科目项的实际签订/支付金额;针对项目过程中产生的变更花费,也应当对应好费用的概算出口。追踪项目概算执行情况,形成以前期合约规划为基础,批复概算,实际签订、过程执行、最终结余的链条报表数据和项目动态投资控制体系文件。累计合同签约金额、变更金额、花费额度,是否超出概算,提前提醒概算花费风险,准确核算当前项目已发生成本和未来预计发生成本,前瞻性的控制项目投资风险。
- 总控进度计划体系
在合同网络图确定的基础上,建立设计进度计划、招采计划、施工计划的三级计划体系。
(1)设计进度计划:合同网络图的建立为设计进度计划的确定提供了一定的依据,结合招采与施工进度要求,由设计单位确定出各专项设计的出图时间,形成项目设计出图计划,以便进行设计任务的过程追踪。
(2)招采计划:项目建设所需全部工程与材料设备按如下方式分成三类,就形成完整的项目采购管理体系:A类工程及材料设备采购。即由业主决策供应的材料设备采购;B类材料设备采购,即甲控(业主方控制)材料设备的采购,由业主事先限定有关材料设备的品牌范围,或约定采购前需经业主认可品牌或采购价格;C类工程及材料设备采购,即完全由各级承包商自行采购,并在现场按监理规范由监理公司监控的工程与材料设备。
(3)施工计划
从施工进度的管理角度,应当依据不同的管理主体、管理重点确定对应的进度计划,实现两级进度管理,业主单位对关键任务进行把控,施工单位在此基础上深化,形成以施工为主体的施工进度计划。
对此,形成以设计阶段、采购阶段、施工阶段关键节点的项目总控进度计划,以方便业主单位对于项目整理的进度管控。
5、实现基建项目零质量缺陷交付,落地分部分项质量控制标准、检查计划要求,保障项目交付质量,通过系统对标方式,对施工的专业工程与重点工序任务进行质量监控与对标,对总包不符合质量要求的指标项进行预警提示。
6、建立医院基建工程指标库(规划指标库、建造标准库、单方造价库、定额库、材价信息库、供应商库、招标文件库等)实现数据对标,为新建项目决策阶段、设计阶段、招采阶段、施工阶段做数据支撑。
(1)单方造价指标
(2)材价信息库
(3)供应商资源库
(4)招标文件库
7、实现基于BIM的数字化交付及运维管理,按BIM运维阶段的颗粒度及精度提出建模标准,关联建设期的进度、图纸、设备资产、合同、文档等数据,形成符合运维标准的数字化模型并对接运维管理系统。
案例介绍
一、四川大学华西医院
医院简介:
四川大学华西医院(West China Hospital,Sichuan University)是中国西部疑难危急重症诊疗的国家级中心,也是世界规模第一的综合性单点医院,拥有中国规模最大、最早整体通过美国病理家学会(CAP)检查认可的医学检验中心。
应用工程简介:
1、四川大学华西医院转化医学综合楼工程,总投资约4.3亿,项目总建筑面积 50480 ㎡;
2、四川大学华西医院锦江院,总建筑面积 179000 平方米,总投资171365.81 万元。
实施内容:
1、建立医院基建工程指标库(规划指标库、建造标准库、单方造价库、定额库、材价信息库、供应商库、招标文件库)实现数据对标,为新建项目决策阶段、设计阶段、招采阶段、施工阶段做数据支撑。
2、建立完整的合约规划体系,实现以概算为基础,合约规划为主线,动态管控项目的投资、招采和进度;
3、建立设计高效协作管理平台,实现设计过程、招采施工过程与资源的一体化管理;
4、建立总包责任管控平台,提高对总包的管控协调能力,精细化管理暂估工程及甲指乙供发包,降低管理成本及项目成本;
5、建立质量体系管控平台,固化医院建设各分部分项质量控制标准,通过信息化管理平台落地,动态追踪各分部分项检查、验收及整改情况,实现项目零质量缺陷交付;
6、建立基于BIM的数字化交付平台,将项目的设计、建设、移交运维各阶段的工程数据信息在BIM平台中存储和共享,由传统的以施工阶段为BIM应用出发点转化为以运维为目的的BIM数字化交付。
北京大学第一医院
医院简介:
北京大学第一医院(简称“北大医院”)位于北京老皇城内,是距离中南海最近的医院,是一所融医疗、教学、科研、预防为一体的大型综合性三级甲等医院,是中央保健基地医院。
应用工程简介:
1、北京大学第一医院城南园区工程,项目建筑面积为216100平方米,总投资169418.00万元。
2、北京大学第一医院保健中心工程,总建筑面积为60026平方米,造价6.8亿元。
实施内容:
1、建立医院基建工程指标库(规划指标库、建造标准库、单方造价库、定额库、材价信息库、供应商库、招标文件库)实现数据对标,为新建项目决策阶段、设计阶段、招采阶段、施工阶段做数据支撑。
2、建立完整的合约规划体系,实现以概算为基础,合约规划为主线,动态管控项目的投资、招采和进度;
3、建立设计高效协作管理平台,实现设计过程、招采施工过程与资源的一体化管理;
4、建立总包责任管控平台,提高对总包的管控协调能力,精细化管理暂估工程及甲指乙供发包,降低管理成本及项目成本;
5、建立质量体系管控平台,固化医院建设各分部分项质量控制标准,通过信息化管理平台落地,动态追踪各分部分项检查、验收及整改情况,实现项目零质量缺陷交付;
6、建立基于BIM的数字化交付平台,将项目的设计、建设、移交运维各阶段的工程数据信息在BIM平台中存储和共享,由传统的以施工阶段为BIM应用出发点转化为以运维为目的的BIM数字化交付。