互联网时代的项目管理平台的出发点是从企业的整体运营考虑，让项目全过程、全要素、全资源、全产业链….全部通过信息化、网络化平台串联起来。打造一个完整体系企业项目运作流程和管理理念的一体化平台，通过“管理一体化，制度流程化，标准表格化，管控信息化，内部市场化”的方式方法，实现企业由传统经营管理模式向“互联网+”模式的转型，最大限度地实现企业业务流程的无缝对接，内外部资源的整合，制度标准的落地，过程的透明和监管，结果的市场化机制，把企业的内在竞争力和创造力激发出来，实现‘阿米巴’模式的经营，帮助企业成为互联网时代的行业领导者。
建设施工及专项分包在项目管理中经常遇见的挑战
建设施工及专项分包行业项目管理主要包括：计划进度、物流采购、合同资金、人力资源、劳务分包和协同办公等项目执行的各个方面。功能主要包含了：客户关系管理、投标管理、项目策划、合同管理、成本管理、进度管理、物资管理、资金管理、人力资源管理、设备管理、产品管理、供应商管理、质量管理、安全管理等，全生命周期的项目管理。
在实际工程管理工作中，出现了如下具体的问题：
项目分布区域广、数量多，整体项目管控压力大
由于实施项目在全国不同区域，而且并行数量大、金额高、进度紧的项目特性，容易在实施过程中很多环节落实不到人、管控不到位，比如进度延期、成本超支经常发生。
实际工作过程无法按照规范的制度、流程执行
在实际工作中，集团管控的制度要求与执行是二层皮，造成很多应该可以避免的风险但却经常发生。
整体控制还属于月度报表、开会或打电话的方式进行控制
目前项目管理的模式，还处于手工作业，作为业主要了解工程整体的情况只能通过月报的方式来反应，造成无法及时、真实、系统的了解整个工程的进度、成本、质量、安全、资金等等重要的信息，造成只能结果管控、事后救火。
整个变更过程混乱，造成数据不一
由于甲方提出变更时间往往滞后，造成没有应收确认但是内部却与分供商进行了应付的确认，导致变更责任不清晰，成本升高。
所有管理中的报表、数据都是分散的，无法整体、宏观的分析项目中的数据
内部制度、流程和表单都趋于完善，但管理中产生的数据，还是靠手工填报数据的方式、Word或者Excel邮件传递方式，或者其他软件中生成的数据，但这些数据与数据之间无法形成对应关系，数据与流程之间无法整合，造成只能人为的去找表与表中的数据、表与表中的关系，使管理压力增大，有时还因为这些耗时的工作，影响了整个工作的效率、影响了管理数据的真实性和准确性、分析报表信息滞后。
审批流程还属于下线作业，审批效率低下，有时还会引发工期延期
项目实施过程中，会产生大量的线下审批工作，而传统的方式需要人与人之间进行确认和协调，而且对于相关环节人审批的数据支撑还需要人为的去海量的数据中去查找，造成使大量的工作因无法及时审批而窝工（如：无法及时给采购商付款，造成订单无法排期生产）影响了整个开发的进度。
合同清单难以贯穿整个项目过程
（1）项目多次变更，清单版本混乱，影响成本预算及合同的计量支付；
（2）外部清单与内部清单不一致，影响采购的计划及执行；
（3）清单中没有与内部的产品库进行对应，那对于清单中出现过的产品无法进行积累。
华腾建设施工及专项分包项目管理系统能做什么
建立领导宏观调控的平台
公司领导对所有项目宏观调控。通过系统动态生成的各类报表对公司整体及各项目部的执行情况，进而对项目作出宏观调控。
建立项目清单控制平台
工程部通过资源平衡功能，可以调配各类资源，组建项目部。通过计划进度、材料管理、合同管理等模块对各项目部的具体实施进行监督审核控制协调并制定项目标准工作流程。各项目部经理根据合同工程量清单，进行有效的拆分，做出较精准的材料、设备使用量，在公司角度从源头对项目的材料、设备进行控制；制定各项目详细的工期，费用计划，材料、设备使用计划，每周填报实际进度。通过填写相关业务数据，做到事前控制；在工程实际进展中，及时监控工程中发生的预计变更与预计签证；随工程的实际进展，将曾发生的预计变更和预计签证进行实际变更和实际签证处理。
建立成本、费用控制平台
预算部根据合同签订情况对设备材料的使用量进行初步预算。对资金使用状况进行工程前的事先计划。
投标中心根据合同签订情况对设备材料的使用量进行初步预算，和预算部，工程部的达到共识，形成控制标杆。对项目开工前的资金费用进行计划。
财务部运用财务管理模块，对平常合同、项目费用款项的收支进行管理，能及时把握项目的成本。
建立物资控制平台
采供部根据材料管理模块汇总的材料计划生成采购计划，并进行统一采购、调拨、分配以保证材料供给的及时；通过在线报价功能，选择价格合适的物资供应商进行物资提供，达到降低采购成本的目的。通过资金计划，对采购合同的资金支出，做出计划，为领导决策做出准备。
实现对项目的多角度、多要素的整合管理
项目管理涉及的要素众多，既包括人、财、物的管理，也包括资金、时间、合同、设备、质量的管理，通过项目对这些重要信息进行整合，达到通过不同的角度都可以关注项目的信息（如：通过人，可以查看人员在项目中负责任务的情况、通过成本可以查看整个项目的支出情况、资金情况），以整合的项目管理模式实现对这些要素的集成管理。
实现全项目周期开发全过程的动态管理
以项目生命周期理论为基础，通过计划、跟踪和控制来实现对项目的动态管理，强调计划对项目成功的重要作用，通过制订详细、完善的计划来指导项目的实施；在实施的过程中随时搜集项目的进度信息（包括工程进度、成本进度、形象进度和交付成果进度），将实际进度与计划进行对比，对其中存在的偏差及时予以纠正，使得项目总是在计划的轨道上前进，切实保证项目的工期、成本和质量。
以合同为约束处理项目各方业务
以合同规划组织为前提，对合同进行分类，如设计合同、施工合同、采购合同、劳务合同等。同时对合同进行全过程控制，合同招标、合同评审、合同签订、合同变更、合同结算、合同的支付、合同发票等方面进行管理，降低合同风险。
以进度为主线展开各类业务的处理
项目管理涉及的组织和人员众多，一般包括财务、采购中心、成本中心、现场项目部等部门，还涉及分子公司或项目部的工程、财务、预算等部门，大量的信息需要分析处理，信息传递的速度和准确性将直接影响到项目的决策，同时也对项目的完成时间和成本产生影响。达到及时、准确地沟通协调，从而有效缩短项目周期，降低项目成本。系统以进度驱动机制控制工程投资，通过实际进度和计划进度的差异分析控制项目进度、根据工程进度协调各种资源，保证项目有序、顺利向前推进。
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